<b> 【世界经理人编者按】</b>
2002年，宝洁在中国市场却打了败仗，宝洁推出的第一个针对中国市场的品牌——润妍洗发水一败涂地，不得不黯然退市，而此时润妍上市还只有1年半的时间。
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宝洁公司的营销能力早已被营销界所公认，作为一个明证，在全世界范围内，宝洁公司培养的品牌经理和通用电气培养的ceo一样，拥有最好的美誉度。但2002年，宝洁在中国市场却打了败仗，宝洁推出的第一个针对中国市场的品牌——润妍洗发水一败涂地，不得不黯然退市，而此时润妍上市还只有1年半的时间。
1．三年调研，宝洁推出润妍
润妍洗发水的推出，是为了应对奥妮等竞争对手持续不断对宝洁发动的“植物”、“黑头发”等概念进攻。
“植物一派”的开山祖师是重庆奥妮，早在1995年，重庆奥妮洗就开始推广奥妮皂角洗发浸膏，植物代表的天然无副作用特性，迎合了消费者追求健康的心理需要，再加之奥妮的广告创意不俗，奥妮皂角很快占据了部分市场；1996年，重庆奥妮隆重推出奥妮首乌洗发露，在洗发水市场刮起了一股黑色旋风，当年市场占有率上升到7％；1997年，随着“百年润发”的推出，奥妮的销售额达到了最高点，奥妮1997年的市场占有率提升至12.5%，仅次于飘柔，位居第二位。重庆奥妮的迅速崛起，引起了宝洁的警惕。
在奥妮等竞争对手发动的“植物”、“黑发”等中国概念的进攻下，宝洁旗下产品被竞争对手重新定位，贴上了“化学制品”、“非黑头发专用产品”标签。因为这些概念根植于消费者的潜意识中，因此宝洁无法还击。为了改变被动的局面，宝洁从1997年调整了其产品战略，决定为旗下产品中引入黑发和植物概念品牌。
在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。从消费者到竞争对手，从名称到包装，宝洁处处把关试。在润妍2000年面世以前，宝洁进行了长达3年的市场调查和概念测试。
宝洁在润妍研发上所投入的资金我们不得而知，但是其在人力和时间上的投入，确实保持着一丝不苟、不慌不忙的沉稳作风。润妍品牌孕育过程中有几个时间惹人瞩目：
按照惯例，宝洁为润妍建立了一个品牌小组，设品牌经理1人，助理经理2人，秘书1人，负责润妍品牌的长期投资、全面工作的协调；
包括润妍品牌经理在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等地，选择符合条件的目标消费者，和他们一起生活48小时，进行“蛔虫”式调查；
1999年9月润妍产品测试阶段，宝洁再次反省了对产品定位、品牌概念、产品包装、广告创意等的认识，对原有的计划进行了部分修正；
2000年润妍问世后，宝洁还启动了两个令人印象深刻的公关活动：赞助《花样年华》和“周庄媒体记者东方美发秀”；
为了更好地推广、针对18～35岁的女性，宝洁专门建设网站进行网上和网下推广营销活动，成立了润妍俱乐部，这曾被认为是成功的推广案例。在“润妍”网站，提供了从问卷询查、电视广告回顾、动画到美发科普等系列推广。润妍先后推出了6个品种。
2．宝洁润妍市场不振，黯然退市
润妍面世两年后，同是2000年面世的夏士莲黑芝麻洗发水已成功填补了奥妮首乌留下的市场空白，而宝洁却已经对表现不佳的润妍丧失了信心，2001年5月收购了同样以植物配方为概念的“伊卡璐”，于是宝洁推出的第一个本土品牌只能接受夭折命运。
资料显示，宝洁润妍产品在过去两年间的销售额大约在1亿左右，广告费用约占10％。两年中，润妍虽获得一些消费者认知，但其最高市场占有率从未超过3％——这个数字，还不过是飘柔市场份额的1／10。
在润妍上市半年后，一份对北京、上海、广州和成都女性居民的调查也显示，在女性最喜爱的品牌和女性常用的品牌中，夏士莲黑芝麻排在第6位，而润妍则榜上无名；另一份调查则表明，看过夏士莲黑亮去屑洗发水的消费者中有接近24％愿意去买或者尝试；而看过润妍广告的消费者中，愿意尝试或购买的还不到2％。
润妍的失败和很多因素有关。润妍采用的是和主流产品不同的剂型，需要经过洗发和润发两个步骤，这种产品在上世纪80年代曾是主流，但现在已经被2合1产品惯坏了的消费者，并不喜欢把洗头时间拖长一倍；试图去改变消费者的消费习惯，无疑润妍犯下的一个严重错误；
润妍把目标消费群体定位在城市白领女性，但在这个群体中，现在更流行染发，对黑头发并不感冒；而针对该人群的高价格，又不能被黑头发真正的目标消费群体所接受；
润妍还沿袭了飘柔等强势品牌的价格体系，在这种价格体系下，经销商没有多少利润，又出于销售额的考虑，不能不做，但新品牌润妍的价格政策，则无疑会导致经销商对其采取抵制态度；
润妍的概念推广比起夏士莲黑芝麻洗发水来，显得笨拙有余、锐利不足。对于黑发概念，夏士莲通过强调自己的黑芝麻成分，让消费者由产品原料对产品功能产生联想，从而事半功倍，大大降低了概念传播难度；而润妍在传播时，似乎并不着重强调其首乌成分。
3．速度成为决胜要素
润妍在营销上的失误或许还能找到很多，但宝洁所犯的最严重的错误是——它的效率太低了，它的反应速度实在太慢了。
1998年，“植物一派”、“黑头发，中国货”的开拓者重庆奥妮，和奥美合作后，投入巨资推广当时表现不佳的奥妮皂角，因为广告投入过大，而促销效果远不如预期，致使重庆奥妮现金流紧张，被迫停止广告投放，当年重庆奥妮市场份额急剧缩水。曾被奥妮牢牢占据的“植物”、“黑头发”概念市场，此时出现了空白。
面对奥妮败退、市场出现瞬时空白的大好时机，比起降低风险的严格求证来说，更重要的是用尽快的速度推出产品，以填补市场空白，但重视流程、作业严谨的宝洁却把3年宝贵的时间浪费在市场论证和研究上。试想，宝洁如果能在奥妮败退的一年内推出黑发概念产品，市场那里会有夏士莲的生存空间？
在中国市场竞争日益激烈的今天，我们必须把更多的目光放在竞争对手，放在分析市场上。宝洁润妍的悲剧，在很多在中国市场上厮杀的跨国公司身上，屡屡上演。
在手机已经完全成为时尚产品的今天，索尼爱立信2002年推出的新机型数量却很少；其推出换代概念产品的速度也严重滞后。以拍照手机为例，在一些国内二线手机厂商都已经推出了该类产品地情况下，索尼爱立信的t800上市日期却一推再推。2002年中国市场上，波导、tcl、厦新等本土手机品牌迅速崛起，然而曾三分天下的手机巨头爱立信，市场份额却从2001年的11％，直线下降至2％。
中国的市场和西方市场有多少相似性呢？今天的中国市场又与两年前的中国市场有多少相似性？实际情况是，中国的市场正在急速膨胀，中国的市场每天都在发生变化；和西方静止稳定的市场不同，中国市场只需要两三年就会发生巨大的变化。也正因为这样，笔者坚信：在中国市场上，企业必须把速度和机动性看作最需要提高的力量。
面对10倍速变化的市场，应该用更快的速度去适应变化。润妍洗发水的夭折、爱立信手机的溃败，正是对这些恐龙企业低下效率的惩罚。
对于对润妍营销过程的繁琐，润妍品牌经历形容到：“好像孕育了一个婴儿，即将降生。”但宝洁并没有足够耐心，以等待这个婴儿慢慢成长。</span>
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