理清思路走出混沌

2015-09-29 12:08:15

【世界经理人编者按】 日记的作者是一个改制企业的总经理，记述的是改制后企业运转中的一些事件，涉及政企关系、员工变股东、员工辞退、干部任免、技术改造、营销改善、治理结构、银行融资等方面，具体、鲜活而具有代表性。

　　几年的管理咨询工作，我接触的国有企业很多，尤其是改制后的企业。日记中描述的景象，我几乎听每个改制后企业的总经理谈到过，而且几乎每个总经理对此都是一脸的无奈。看到日记中描述的烦恼，我又觉得无话可说，因为，诸多国企总经理，如果自己观念没有改变，这些事情就司空见惯，见怪不怪了，也就谈不上烦恼。但是有很多像关总这样的总经理，其实很清楚应该怎么办，只是苦于体制、机制、观念等诸多因素尚未转型，很多事又不好办，所以才有烦恼。说到底，这些问题不是在战术层面上能解决的，在这里大谈现代企业制度，大谈现代企业管理，大谈跨国公司的成功经验，显得苍白无力，远水不解近渴。 　　说得极端点，这个企业如果是真正按照市场经济游戏规则建立和发展的话，最好的办法恐怕就是破产走人，彻底打破原有产权关系、劳动关系，如果还有人愿意干，只好按照现代企业制度重新组阁、重新聘用。站在一个孤立的企业的角度，这是很好的办法，但在现实情况下，放在整个宏观环境下，我也知道这种办法也就是说说解解气而已，员工不干，政府更不干。这就是改制企业老总苦恼的根源，因为他们不仅仅肩负着重大的商业使命，还肩负着重重的政治使命。他们要想成为企业家，先得成为“政治家”。 　　国企体制，是历史遗留问题，它超出了一般经济范畴，更超出了一般管理范畴。国企改制，又是大势所趋，不得不面对。我不擅长谈政治，但又需要在更大范畴内探讨国企改制后的推动，这就促使我从社会变革、企业变革、管理变革的角度来思考这个问题。 　　中国改革是大势，市场经济是大势，国企改制是大势，我想国企改制后的困惑也要在大势下思考和解决。改革开放变的是什么？变的是利益关系；市场经济变的是什么？是资源配置的新规则；国企改制变的是什么？是各级人员的新观念。改革是个大氛围，当初也有很多人不理解，甚至反对，通过舆论的不断宣传，通过特区的试点示范，通过各级干部的培训，20多年以来，国家发生了翻天覆地的变化，概括起来讲，我想几个成功要素是必备的：一是强有力的统一的领导集体和指导思想，二是舆论宣传和培训，三是特区试点示范，四是资金技术及管理的引进，五是耐心和恒心。 　　我想，面对国企改制后的困惑，也可以借鉴国家在这些年来的改革开放的态度和思路。 　　一是系统规划企业发展战略和思路，并用它统一领导班子思想 　　“观念决定思路，思路决定出路”，“发展才是硬道理”，“今天不努力工作，明天就努力找工作”，这些观念在领导班子里面应该相对容易达成共识，况且，这一点一定会得到政府、银行、各级干部员工的支持。 　　如果原来股权过于分散，将不利于建立法人治理结构。改制时间不长，全体员工对企业改制后信心不足，可以利用这个时机进行股权结构优化。新的股份调整方案的要点，是争取做到少数人员控股，领导班子持大股，并且方案设计要符合公司法，要规范，以避免后患。方案设计不难，关键在于实施，实施的要点在于以发展为基调，争取政府、银行的支持，员工层面的股份收购，如果资金有困难，可以采用先界定关系，然后分批延期支付的方法，超出时间以高于银行利率的方式支付利息。并且要注意，方案设计论证最好小范围讨论通过，一旦实施，要快点推动，避免思想波动。 　　二是以现代企业制度、科学管理、管理变革为主题，开展大力度的员工培训 　　培训要达到“虚实”两个目的，一是造势，二是改变观念。 　　所谓造势，无非就是制造舆论，形成改革氛围。这点非常重要，“水能漂石，乃势也”，很多企业改制平平淡淡进行，大部分员工干部感受不到企业的变化，很难走出多年以来养成的惰性，即使想改变的干部员工，也因为搞不清领导层的导向而发挥不出积极作用。造势，目的在于借改制东风，好好烧一把火，以此提高士气，鼓动干劲，形成凝聚力。 　　改制后的最大困惑在于人，在于人的观念还停留在改制前，甚至还停留在计划经济年代。比如：新的形势下应该有什么样的员工和股东关系、企业和政府关系、企业和银行关系等等，还有什么是现代企业制度？什么是法人治理结构？董事会、监事会、总经理应该采用什么样的运作机制？股东、董事、经理、员工分别扮演什么角色？拥有什么权利？承担什么义务？在什么场合发挥作用？等等，这些问题在众多干部员工层面，甚至在很多政府官员中都搞不清楚。再比如：现在的企业到底是公司还是工厂？经营处搞的是推销还是营销？人事处搞的是劳资还是人力资源？财务处搞的是核算还是理财？为什么生产要跟着市场走？为什么研发要跟着市场走？为什么客户是第一位的？等等，很多经理也不是很清楚。还有很多市场经济下应该具备的效益观念、危机观念、成本观念、竞争观念、就业观念、时间观念、服务观念、团队观念、规则观念……全都需要通过培训影响大家，使大家树立正确的观念，掌握科学的技能，以便适应改制后的发展形势。 　　三是选择一个相关业务，按照规范的企业制度进行试点，争取起到示范作用 　　“榜样的作用是无穷的”，如果没有当初的深圳特区，很难想象改革开放的步伐会这么快，很难想象全国人民对改革开放的接受是如此的深入人心。选择一个相对容易出业绩的业务，模拟成法人单位，制定新的游戏规则，按照现代企业制度构架股权关系、治理结构，明确责权，明确岗位职责，明确经营管理目标，然后打破常规，不拘一格，一级级聘用人员，能者上，一月一考核，干不好就下来，干得好就奖励，充分调动积极性。“事实胜于雄辩”，就算不会马上产生巨大的经济效益，相信“特区”的氛围也会起到很大的示范作用。 　　四是引进外脑，进行组织结构、绩效考核、营销管理改善 　　前面说的有些是应对变革的策略和权宜之计，企业要想持续健康发展，还需要靠科学的管理。现在改制后的国企，主要是变了产权关系（很多也没有变到位，如：股权过于分散、一股独大、集资转股份、保险转股份等），企业内部管理基本上没有变化。如：组织结构多数是原来计划经济下按照工厂制设立的，基本上是职能式科层结构，应对上级主管部门还可以，但很不适应现在的“以客户为导向、以流程为基础的扁平化”竞争需要，并且普遍缺乏战略规划、营销（尤其是市场）、人力资源、财务分析及理财、信息等功能，至少这些功能需要强化。 　　营销方面多数是“只销不营”，没有品牌意识，没有市场部门，没有客户管理和客户服务功能。公司生死存亡依赖于单个销售人员单打独斗，没有市场销售协同，没有财务监控，没有客户信息统一管理，使业务人员滋生了“老子天下第一，你们拿我怎么样？！”的现象。其实说怪不怪，根源不在销售人员，而在于公司总部的管理方法。日记中关总提出的营销改善方案还是权宜之计，可以采用，但即使营销人员配合，也不能停留在这次改变上。建议企业成立市场部，承担市场调查、竞争分析、市场策划、客户管理等功能；制定明确的销售政策，奖罚摆在明处；同时在公司内外招聘营销人员，并集中培训，随时准备充实替换销售人员。 　　至于日记中提到的政府官员卖书，我看不理他也罢，这样的官员也做不长；闹事的员工就需要来硬的，相信邪不压正，最终被淘汰的是他；员工退股正好顺水推舟，没什么好顾虑的；干部任免的根源在于领导班子的认识，前面已经提过。

理清思路 走出混沌

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