<b> 【世界经理人编者按】</b>
如同多数合并一样，融合两公司的企业文化将是一大难题。
<p style='line-height: 150%'> 周六的上午正在北京家中休息的原普华永道咨询部门、现在属于ｉｂｍ业务咨询暨系统整合服务部（ｉｂｍ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇ ｓｅｒｖｉｃｅｓ，简称ｂｃｓ）的朱先生接到了上海客户的电话，需要马上到上海处理问题。
作为一个人力资源解决方案小组的负责人，朱先生马上通知了其他的小组人员，然后马上打车去了ｉｂｍ位于盈科中心的中国总部办理出差的费用批复事宜。然而不巧的是，朱先生的经理也出差在外地，网上批复由于某种原因不能实现，所以关于出差经费的问题一时没有人能够负责。很快，小组成员都到齐了，没有办法，朱先生只好径直走向财务总监的办公室。在经过了几番波折后，朱先生一行人终于赶上了当天最晚的航班，但还是没有达到客户的期望。在飞机上，朱先生一直生着闷气：为什么在ｉｂｍ办公的规定这么复杂，速度这么慢？
在普华永道的咨询部门归属到ｉｂｍ的全球服务部旗下之后，几乎所有的普华永道的工作人员都产生了这种感觉，ｉｂｍ大公司的稳重与普华永道的简捷产生了明显的分歧。然而这些只是ｉｂｍ收购普华永道之后遇到的一些很小的“错误程序”。
<p style='line-height: 150%'> 不同期望导致心理落差
<p style='line-height: 150%'> 造成这样的局面是因为ｉｂｍ以３５亿美元的现金收购了普华永道的咨询部门（ｐｗｃｃ），而说起这场收购最好的形容词就是“突如其来”。
在这场收购中，ｉｂｍ与普华永道有着各自的目的。对于ｉｂｍ来说，收购普华永道的目的很明确，如果用ｉｂｍ大中华区全球服务部总经理曾元曦的回答，那就是收购普华永道的目的只有一个，成为ｉｂｍ“ｏｎ－ｄｅｍａｎｄ”战略的“快刀”。ｉｂｍ全球服务部大中华区策略与联盟总经理金其年对此形容是“打开坚硬浮冰的关键”。
相比之下，普华永道方面则明显失落得多，在被收购以前普华永道的咨询部门每年的营业收入在５０亿美元，３５亿卖给ｉｂｍ几乎是半卖半送，此前惠普曾出价１７０亿美元，普华永道都没有出售。在这种情形下，如日中天的普华永道咨询公司直到现在对将自己的咨询卖给一家设备生产商而耿耿于怀。
在被收购的普华永道咨询部门来看，大家在心理上对这次收购基本上作了两手准备。和大多数人的想法一样，朱先生对未来的前景既带有一丝忧虑也同时抱有一定的希望。尽管知道收购后肯定会发生比较大的改变，这种改变的前景还不明朗；但也觉得在ｉｂｍ这棵大树下或许可以能够得到更大的发展。
<p style='line-height: 150%'> 强弱文化的较量
<p style='line-height: 150%'> 如同多数合并一样，融合两公司的企业文化将是一大难题。在行业上普华永道属于咨询，ｉｂｍ属于ｉｔ，而且偏重于设备制造商；在公司制度上，普华永道是合伙人制，而ｉｂｍ是上市公司，这种差异决定了两者在文化上大相径庭，特别是ｉｂｍ属于正统文化范畴，公司管理制度严密而且高压。
公司体制上的差别是最主要的问题。惠普服务公司的副总裁ｊｕｅｒｇｅｎ ｒｏｔｔｌｅｒ注意到，普华永道的合伙人制度与公司制的结构很难融合。他在ｉｂｍ宣布收购普华永道咨询时曾说：“我们在准备收购普华永道之前观察了他们两周，我们认为融合是一个巨大的挑战。普华永道的客户与普华永道的合伙人的关系要好过与咨询公司的关系，而且这很难改变。也正是这种一体化的困难成为了惠普最终打消了收购普华永道咨询公司的重要原因之一。”
这种体制导致了公司在管理上的一系列冲突。在员工收入上，普华永道会在市道好的年份发给员工丰厚的“红包”，而ｉｂｍ更习惯于给员工稳定的收入。
在前普华永道的服务产品ｓｅｒｖｉｃｅ ｌｉｎｅ架构中，经理的重心是在做项目上，而在ｉｂｍ ｂｃｓ新的按行业纵向划分的组织架构中，经理的角色更偏重于抢单子、做市场
另外，ｉｂｍ的“大公司文化”还体现在决策的稳重上。以前普华永道咨询的决策速度比较快。但是现在一份已经向客户递交的项目提案，需要在ｉｂｍ公司内部先经过三遍审核，在变为待签的合同前还要再经过若干遍审核。往往客户都对项目提案表示同意了，ｉｂｍ自己的审批流程还没有走完。显然这种方式并不适合一些较小的传统管理咨询项目。
由于ｉｂｍ的组织架构是非常正统的矩阵式结构，一开会往往会邀请诸多有关部门，开起来就没完没了，这让普华永道的员工感到痛苦不堪。
<p style='line-height: 150%'> 文化冲突不可调和？
<p style='line-height: 150%'> 因为合伙人制度，普华永道在收购开始就有相当数量的合伙人因为利益问题选择了离开，这种影响让一些人对ｉｂｍ前途产生更大的质疑。ｉｂｍ对普华永道咨询顾问们的重视，可以从合并后ｉｂｍ使出浑身解数消解“合并震荡”中看出。一位前普华永道咨询的顾问说，在半年的“适应期”里，来自普华永道咨询高层和ｉｂｍ的电子邮件一直不断。另外还有数目众多的培训、上课等，让普华永道咨询的顾问们熟悉ｉｂｍ的企业文化、决策流程、行政架构等等。
为了保证购并初期的剧烈动荡造成军心不稳，ｉｂｍ允诺至少在２００４年上半年之前，普华永道顾问们的薪酬基本不变，公司的总现金量ｔｏｔａｌ ｃａｓｈ基本保持不变。ｉｂｍ在合并后也没有宣布新的裁员计划，只是因为普华永道咨询原本计划上市融资，在融资计划中曾有裁员计划，所以ｉｂｍ要求普华永道咨询按原计划进行了裁员调整，然后再进行合并。
但是由于普华永道本身就有比较强的企业文化，所以ｉｂｍ的文化融合策略一直没有多少进展。不过比较欣慰的是普华永道的人员流失并不多，客户也有７０％以上得到继续。一位原普华永道的普通咨询师认为，在合并后，ｉｂｍ已经尽力维护了像他这样员工的利益，而且ｉｂｍ在文化和公司相关的培训、福利等方面都要比普华永道好，只是“规矩”多了一些，大公司的压抑感比较强，有些向往“自由”工作的同事就离开了，但大部分人还是认为现在的情况还可以。
尽管基本情况还是稳定的，但是ｉｂｍ还是非常担心这些小矛盾的，据悉，ｉｂｍ还会在考虑公司利益和员工利益的前提下对现有的ｂｃｓ进行调整。以现在的情况，要使公司内部达到充分融合，ｉｂｍ还需要进行磨砺。根据一些业内人士的分析，这场文化战争最终的结果是，该走的就走了，留下来的就留下来了，直到形成一种新的公司文化，然后补充新的血液。
作者：云龙
来源：经济参考报
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