<b> 【世界经理人编者按】</b>
最成功的战略是愿景而非计划，管理者不要混淆了真正的愿景与数字游戏之间的区别。
<strong>计划和制订计划者 </strong>
计划不能产生战略，但是在给定的可行战略下，计划能将战略编程，使之可操作化。我和另一位同事研究过一家连锁超市，它认为制订计划就是将公司领导已经制订的战略愿景清晰地表达、论证及阐述出来。
一个计划制订者的恰当形象，是在会议结束后与ceo一起留在会议室里。当其他人都已离开时，所有的战略决策像草稿纸一样铺洒在会议桌的各个角落，ceo转向计划制订者说道：“它们全在这儿了，好好清理，包装整齐，好让我们告诉每个人，把这件事运转起来。”
明茨伯格将从事计划工作的人分为两类，一类是分析思考者，这种人服务于组织的秩序，比较像传统的计划制订者，明茨伯格称其为“用右手的计划者”。另一类人不那么传统，但却很有创造力，是企业的“软分析师”，明茨伯格称其为“用左手的计划者”。许多组织同时需要这两类计划者，高层管理者的工作是确保他们比例得当。大型行政机构等组织可能钟情于“用右手的计划者”，较为灵活的临时团队或项目型组织可能更喜欢“用左手的计划者”。而高度专业化的医院和教育系统等组织被迫浪费了很多时间来设计不良的战略计划，它们也许哪一类计划者都不需要。
<strong> 正规化的边缘
</strong>
战略制订不是一个孤立的过程，相反，它与组织管理的其他所有过程交织在一起。系统不会思考，它们只是帮助人类思考，如果过分运用，它们还有可能阻止思考。
换言之，战略计划的经验和故事说明，应该给战略制订的过程松绑而非用专横的正式化封锁。它告诉我们，正式的技术和组织是如何运转的，以及管理者在履行职能时如何有所为有所不为。更有意义的是，它还告诉我们，人类是如何思考的以及为什么有时候我们停止了思考。
作者：亨利·明茨伯格
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