<b> 【世界经理人编者按】</b>
最成功的战略是愿景而非计划，管理者不要混淆了真正的愿景与数字游戏之间的区别。
<p style='line-height: 150%'> 战略计划的概念出现在19世纪60年代中期，被公司管理层视为设计和执行战略、提高业务单位竞争力的“最佳方法”。人们也常常将战略计划看作是战略思考的过程。其实，战略计划不但不是战略思考，还经常有损于战略思考，使管理者混淆了真正的愿景与数字游戏之间的区别。这种混淆说明了问题的本质：最成功的战略是愿景而非计划。
所谓的战略计划其实只是战略编程，是对已有的战略或愿景的表达和阐述。一旦企业理解了战略计划和战略思考的不同，它们就能回归到原来的战略制订过程：根据管理者对所有信息来源（基于本人和组织其他成员的亲身经历得到的“软”洞察以及市场研究等途径得到的“硬”数据）的学习所得，进而综合出公司应追求的愿景。
<strong> 重点在于过程</strong>
对战略计划不再抱有幻想，不等于组织不需要计划者或不需要战略编程。相反，组织应改变传统的计划工作。计划者应尽可能专注于战略制订的过程而不是战略内容。他们还提供战略思考所需的正规分析或硬数据，扩大对问题的考虑面，而不是寻找正确答案。他们的作用类似于催化剂，是辅助、鼓励管理者进行战略思考。计划者可以是战略的编程者，帮助细化实现愿景所需的具体步骤。
通过重新定计划者的工作，企业可以了解计划与战略思考的区别。计划涉及分析，即将目标或意图分解为步骤，并描述各步骤可能出现的结果。战略思考涉及直觉和创造力，它的作用是勾勒出企业发展的大致轮廊。这样的战略往往无法根据固定的日程表设计出来，它们的典型来源是组织内部看似杂乱无章的非正式学习过程。
<strong>计划工作的陷阱 </strong>
如果你询问传统的计划工作者，什么是他们在计划工作中容易遇到的问题，他们必定会指出一系列不属于他们职责范围的陷阱。他们想要人们相信，计划工作的失败在于得不到高层管理者的支持或遇到组织对变革的抵抗。其实，战略计划在其鼎盛时期从高层管理者那里得到的支持，远远超过了其他任何管理技术。问题的关键是，战略计划本身不鼓励高层管理者对它作出贡献，而且，计划的支持者们往往会发现，战略计划容易产生一种不切实际，不重落实的作风。
计划工作代表了管理的算计风险，而非奉献风格。具有奉献风格的管理者鼓励所有成员都参与进来，成为整体进程有益的一部分。那些具有算计风格的人则着眼于目的，计算团队为达到目的必须做什么，而不考虑团队成员的喜好。算计式战略本身并不蕴含价值，正如社会学家p·塞尔兹尼克所言：只有乐于奉献的人向之注入能量时，战略才有价值。
<strong>战略计划的谬论 </strong>
m·杰利纳克在《制度化创新》一书中提出了一个有趣的观点是：与泰勒的工作研究方法对应于工厂车间相似，战略计划对应于行政套房，它是使组织行为系统化的一种方法。“管理系统使计划和政策成为可能，因为系统能自动捕获有关任务的各种知识。”按照这个观点，如果系统能够思考，那么战略家必须从战术中超脱出来，设计必须从执行中超脱出来，思考者必须从做事者中超脱出来，因此战略家也必须从战略对象中超脱出来。但这只是一个危险的谬论。创新绝不可以制度化，系统从来也没有（估计将来也不会）复制出天才企业家。
那些旨在让高层管理者了解情况的硬数据的致命伤在于，此类数据需要时间来消化，所以常常不具有时效性；它们缺乏丰富性，有时无法做定性研究，因为经常被过分汇总，这些硬数据会丢失一些重要的细节。战略制订是个非常复杂的过程，涉及人类思难中最复杂、最微妙的成分，有时还包括一些潜意识的成分。历来的研究发现，最有效的管理者更愿意依据一些最“软”形式的信息，比如流言、道听途说或其他不留痕迹的信息。
正式化意味着按照理性的顺序进行分析和管理流程的工作，但是，正式的流程无法预测非连续性的事件。计划工作远远不足以提供新战略，只能帮助贯彻既有战略。因而，战略计划更恰当的叫法应该是战略编程。
作者：亨利·明茨伯格
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