海信新棋局

2015-09-29 12:14:28

【世界经理人编者按】 1月29日，春节放假后开始上班的第一天，海信集团召开了2004年经济工作会议，确定了对集团总部管理层九个部室进行机构改革的最终方案。此次机构调整由董事会操刀，对集团管理部门动起了手术，集团只保留五个管理部门以及四个以服务为职能的中心，其他部门悉数裁撤，大量人员充实到生产经营一线。最终，海信集团公司将最终保留不到60人的管理团队，从而实践集团“经营与管理中心下移”的战略思想并最终实现管理的扁平化。

　　1月29日，春节放假后开始上班的第一天，海信集团召开了2004年经济工作会议，确定了对集团总部管理层九个部室进行机构改革的最终方案。此次机构调整由董事会操刀，对集团管理部门动起了手术，集团只保留五个管理部门以及四个以服务为职能的中心，其他部门悉数裁撤，大量人员充实到生产经营一线。最终，海信集团公司将最终保留不到60人的管理团队，从而实践集团“经营与管理中心下移”的战略思想并最终实现管理的扁平化。 　　在此之前，海信集团已对其内部管理架构进行了一系列大刀阔斧的调整。2002年11月，海信宣布剥离售后服务，成立了中国第一家专业品牌服务商——赛维家电服务产业有限公司，为其打造为国内最大的第三方专业服务商奠定了扎实的基础。2003年7月，海信集团对旗下海信电器股份有限公司、海信空调有限公司、海信(北京)电器有限公司实行产销分离，整合三公司的销售渠道，成立了青岛海信营销有限公司。整合以后，产品公司的核心是成本与质量战略；销售公司的核心则是产品营销的差异化战略。 　　2003年的家电行业，在市场营销层面已鲜有突破，而产权改革问题则由于tcl集团成功的整体上市再次成为业界的焦点，国有企业改制对于海信来讲，也是一个不容回避的战略方向。那么，海信集团对企业内部架构的一系列调整是否在为未来的产权改革铺路？与沿海企业相比，内地国有企业改制将经历怎样的过程？ 　　海信产权改革构想 　　主持人：2003年，国内著名的家电企业tcl集团成功地整体上市，顺利实现mbo(经理层持股)，为家电企业的产权改革提供了一种新的运作模式。而最近一段时期，有关国有股全流通试点的讨论异常热烈，家电行业作为国内竞争最充分的行业，一直走在市场经济的前沿，因此许多人士认为，全流通的试点单位有可能最先锁定家电企业，甚至坊间一度传出长虹有可能作为全流通试点单位的消息。你对此有什么看法？海信集团内部实施的一系列变革与未来的产权改革有没有必然的联系？ 　　周厚健：我们可以先从产权这个问题谈起。有关产权改革目前有个背景：国资委出台了《关于国有企业改革与交易的有关规定》，这对目前国有企业产权改革的影响比较大，由于对国企的产权如何深化改革的一些政策界限还不是很清楚，要等到国家新的政策出台才能继续。从规定看，国家对国有企业交易、企业经理层融资收购的做法，客观上并不太支持。在这个背景下，青岛市也不会去开这个口子。一直以来，青岛市政府在国企改制、年薪制等方面的运作都很规范。 　　海信集团是一个国有独资企业，国有体制内部的改革虽然停了，但体制之外的产权改革，如集团下的子公司的产权改革，我们还在继续。比如海信智能设备公司，主要生产商用收款机，目前是国内本土企业收款机最大的，效益非常好。智能公司的第一次改制已经完成，还要进行进一步的改制。改制的目的不排除去上市、去融资，通过上市、融资来解决经理层的激励问题。上市本身解决的是激励问题，我们也想通过对海信下面的公司剥离、上市，实现对经营骨干的激励问题。 　　主持人：对于tcl集团整体上市的模式，海信能否从中得到一些借鉴？ 　　周厚健：关于tcl集团整体上市的方案我们分析过，操作水平很高，但由于外部环境不同，至少目前而言，海信是不太可能做到的。从客观讲，集团整体上市应该不是tcl的独创，而是代表着国家证券市场发展的方向。 　　事实上，国有企业上市一直存在着一些弊端。当初，我国设立证券交易所的目的就是给国有企业上市融资。为了提高发行价格，国有企业几乎全部采取了剥离所谓优质资产上市的做法，这样实际上是改变了供求关系，供得少、求得多，必然会对股价形成一定的拉升。但其后果是形成了大量的非流通股和不够优质的存续资产。 　　因此，国有企业实现产权改革的前提，必须解决“国有股全部流通”和“集团全部上市”这两个问题。虽然这两个问题都存在一定的难度。 　　全部流通必须给股民一定的补偿，这势必将造成国家股价的大幅下跌；同时，由于股民的换手率较高，在何点购买无法查证，更由于政府当期没有这么多钱，会造成暂且搁置。 　　由于以往国有企业只是剥离一部分优质资产上市，这种上市公司内部交易、掏空集团公司的现象时有存在。存续资产全部上市目前已经开始，解决国有企业存续资产整体上市将本着存续资产大小、资产质量两个原则排队进行。一是把全部优质资产全部一次性装入上市公司进行置换；二是集团公司把资产进行重组，非优质的该出售的出售，剩余的逐步装入上市公司。 　　主持人：从这个意义上说，海信的调整、整合以及重组是有战略意义的。毕竟，国有企业整体上市还需要一个比较漫长的过程。 　　周厚健：是这样的。海信内部改革从2001年开始调整，明确3c(家电业、通信业、信息业)是海信未来主导的产业架构，与3c有关的坚决进入，与其无关的坚决退出。在这个既定的发展战略下，先后剥离了商业公司、广告公司、包装公司等，目前这些企业都是盈利的，资产也不错。海信正在抓紧做大3c中的每一个产业，使其具备集约效应，同时保证3个c之间密切联系，也就是要“神似”，而不仅仅是一张皮的“形”似，要把海信做成由很多小企业组成的健康企业。 　　将大企业做小 　　主持人：3c应该指的是家电、通信、信息，其主导产品为电视、空调、计算机、移动电话、冰箱、软件开发、网络设备等，从目前来看，海信已经完成了这种布局吗？ 　　周厚健：是的，我们还要确保每个“c”里有三个产品。通讯领域，有已经进入的手机、正在完善的光通信，下一步还要进入局域通信。在传统的家电领域，包括电视、空调和冰箱三个产品。在信息领域，则包括电脑、软件(智能交通)、数码产品等，每一个c规模的扩展是海信下一步要突破的目标。 　　主持人：海信一直希望“小机构、大服务”的管理状态，2002年，海信率先把服务剥离出去，成立了赛维家电服务产业有限公司。到2003年把销售从生产剥离，实现了三个家电产品的销售整合；然后又对海外市场销售进行了整合。海信希望通过这一系列的拆分运作，达到什么目的呢？ 　　周厚健：这种拆分是为了“将集团做小、将子公司做大”，做成许多小而健康的公司，使每个公司成为市场经营的主体，将每一个公司都变成利润中心。比如，将服务剥离以后，海信现在成了“赛维家电服务产业有限公司”的一个客户。 　　众所周知，中国已经成为全球家电的制造中心，事实上，现在飘在家电业上空的海外游单特别多，关键是你能否抓住的问题。我们将原来的工厂独立出来，只负责生产与研发，还进一步争取产品订单———不仅为海信一个品牌服务，还要通过oem订单为自己增加新的收入，这样生产部门也由此变成了利润中心。 　　营销系统的变革则是家电业中“常说常新”的话题。销售系统中存在着人海战术，以往海信彩电、空调、冰箱都拥有各自相互独立的营销渠道，在商家的选择、物流配送及财务等方面都存在着严重的重复建设问题。 　　拆分之后，我们的目标是，生产企业的核心竞争能力将是最低的成本、最高的质量、最快的速度。对营销企业来说则是低成本、高价格、快速分销。对服务企业赛维，则是低成本、高质量地维护海信的美誉度。这样一来，就把每一个环节全部变成了利润中心，各自的职责更清晰。 　　以往我们常说的是“大河有水小河满”，现在我们强调的是“小河满了，大河才有水”！ 　　主持人：借用《三国演义》的的一段话来说，真是“其天下大势，合久必分，分久必合”。概括起来，国内家电企业对营销系统的改革一直都处于不断的“分”与“合”的变化之中。 　　周厚健：其实很难判定到底究竟是“合”好还是“分”好，这必须根据各自企业不同的发展阶段来说，哪一种更适合。从海信来说，变革是必须的，就像三星ceo李健熙所说的“除了老婆和孩子，统统都要改”。在我看来，除了品牌、文化和信念，海信的一切都需要改变。要把全员都拖进到改革的浪潮中，激发每一个人的创新意识。既然一句关于变革的话能够使三星在沉重的金融危机的打击下很快恢复过来，那么一个勇于变革和创新的海信也能在日益激烈的博弈中下出新的棋局。 　　主持人：在海信采访中我也深刻感受到，海信近两年对集团内部的改革可以说是进行得轰轰烈烈。企业改革的最终成果会体现在销售成果上，但是海信近两年的市场表现整体却相对平淡，你怎么看？ 　　周厚健：这可能与海信一贯的风格有关，海信强调的是稳定的发展，因此海信很少采取刺激性的营销手段，因此可能感觉相对平淡。2003年，虽然海信的增长不是业界最快的，但是增长幅度还是不错的：全年实现销售收入221亿元，增长幅度为14.5%，海信的彩电、空调都保持了一定的增幅。我不认为一年内翻一番的增长才是增长，我觉得保证一个企业稳定的增长是非常重要的。有人批评海信发展太慢，但从这些年来看，海信的发展水平一直保持在同行业的平均水平之上。 　　企业竞争应该是一场永不停止的马拉松赛跑，而不是百米冲刺。因此市场投入应该量力而行，像熬中药一样，需文火慢炖，急不得。值得欣慰的是，在历年的市场调查中，海信的市场占有率也许不是最高的，但海信品牌的忠诚度、美誉度一直都居高不下。我认为，这才是海信能够持续增长的保证。 　　执行力关乎企业成败 　　主持人：你曾在海信内部总结，“海信2003年业绩的整体增长，与其说成功在决策上，不如说成功在执行上”。随着2003年年初出版发行的《执行--如何完成任务的学问》一书在全世界范围内的热销，“执行”这个词也成为2003年企业管理中最热门的词汇之一。你怎样理解“执行”这个词？ 　　周厚健：《执行》一书之所以能畅销全世界也说明：执行力不强是全世界企业界乃至政府职能部门都共同存在的问题。因为，战略的正确不能保证政府和企业的成功，成功的政府和企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位。 　　主持人：你认为执行力不强主要是由于哪些原因造成的呢？ 　　周厚健：我想一是管理者没有常抓不懈，管理者对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾，导致即使有好的制度、规定也得不到有效的执行。二是出台管理制度时不严谨，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行；执行的过程过于繁琐、不合理。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。上述种种现象就要求企业领导者一方面要以严谨、科学的态度进行企业决策和经营，另一方面要在管理者中强化贯彻、执行能力。 　　主持人：关于执行力，你对海信的高层管理者是怎样要求的呢？ 　　周厚健：就执行力方面，我对海信的管理干部提出了两种能力的要求，一是灌输思想的能力，二是贯彻行为的能力。这两个能力缺一不可，否则我们许多宏伟规划只能是空想。一个方针目标的实施，是由上而下的，是各个环节的有机结合，如果集团层面都缺乏贯彻执行能力，我们的经营方针和目标是永远不会贯彻到底的。要把执行力同企业的理念、抱负、责任等同起来，“企业的核心竞争力就在于执行力”已经成为大家的共识。 　　主持人：海信会怎样来提升企业的执行力呢？ 　　周厚健：首先是培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力。另外，我们要求干部要以身作则。中国有句古语：“民不敬我能，敬我勤；吏不畏我严，畏我廉”。同样，管理者在企业管理过程中也应该坚持“勤政是本，廉洁是根”的原则，员工对管理者是否具有公道正派、廉洁勤政、求真务实的人格力量看得非常重，把公道正派、廉洁勤政、求真务实、工作业绩突出的管理者视为好的管理者，好的管理者加上良好的心态，对执行层会产生良好的执行力。 　　周厚健简历 　　1957年8月出生，烟台牟平人，工程技术应用研究员，第九届、第十届全国人大代表。全国劳动模范、全国优秀青年企业家，曾荣获“环球杯”世界青年企业家大奖赛“经营才能特别奖”、全国五一劳动奖章。 　　八卦老板 　　——你平时酷爱读书，哪本书对你的影响最大？ 　　——我们的这一代人90%是看《牛虻》、《钢铁是怎样炼成的》长大的，后来虽然还看了许多许多书，但谈及影响，可能还是这两本最大。这两本书可能潜移默化地影响了我的人生观。 　　——你似乎很擅于从书中获取一些管理经验，比如2003年的《执行》。我记得2002年时，你曾经给海信员工赠送过电视连续剧《大清药王》的光碟。 　　——成功的经验当然要借鉴，在特定的环境中其实更容易被大家理解，也更有说服力。但事实上，我对大企业失败的案例研究得更多。 　　成功的企业当然值得学习，但我发现一个奇怪的现象，就是许多成功的企业往往并不真正知道自己是怎么成功的。有一本书叫《从优秀到卓越》，书中的提及的一些企业，如何走向卓越讲得不是很清楚，但企业怎样从兴旺到败落，却分析得极为透彻，这些教训很有借鉴价值。企业经营也如“逆水行舟，不进则退”，如果确保海信不犯这些大企业犯过的错误，也许至少可以保证我们不失败。 　　——对你影响最大的人是谁？ 　　我的父母。我母亲今年已经90岁高龄，几个子女都在青岛，但是她每次去医院前，从来不告诉我们，总是自己一个人拄着拐杖去…… 　　——听说你差不多每天都晚上12点左右才离开办公室？ 　　这可能并不代表刻苦的工作，对我而言这可能是个作息习惯，下了班再看看报纸、相关书籍，时间也就到了。 　　——你最常说的一句话是什么？ 　　需要努力，不努力连芝麻都榨不出油。

作者：侯雪莲
来源：中国经营报