<b> 【世界经理人编者按】</b>
人员固化将直接导致人才结构无法顺势变化、人员观念陈旧老化、工作没有激情、对行为负不负责没关系，公司人才大厦就会崩塌。但人员流动也必须合乎一定要求，否则企业也会因为人才的流失而无法运转。
<p style='line-height: 150%'> 这是个意味深长而颇有挑战性的题目，也是我们一直没有停止过思索的问题。经历过井喷式的中国汽车元年的洗礼后，我们重拾这个话题，以回顾的方式想想我们走过的路，做过的事，是否还直通我们的目标。
在我们的管理理念中，人员不流动显然是与整个市场竞争和公司战略目标实现不相匹配的，简单地说，人员固化将直接导致人才结构无法顺势变化、人员观念陈旧老化、工作没有激情、对行为负不负责没关系，公司人才大厦就会崩塌。但人员流动也必须合乎一定要求，为保证人员的健康流动，我们在日常管理中作了如下系列尝试：
引入“活力鲶鱼”。通过建立公司的绩效考核体系客观评估员工的业绩表现，提供真实的人员流动依据；倡导公司内部的公平竞争，形成健康的优胜劣汰氛围；通过搜寻和引入部分外部人才加盟，对现有人员形成冲击。
保持适度的人员流动率。我们将人员流动率控制在5%~8%之间，但前提是保证骨干队伍的完整性。流动不是简单地将员工淘汰出局，而是为他寻找最合适的职位。
注意人员结构的顺势调整，保留人才梯队。红彤原有的销售队伍结构是“顾问式销售”，采用销售主任—销售顾问—销售助理—销售文员4层结构，随着公司产品结构的丰富和crm项目的实施，我们计划在年底将销售人员结构调整为销售主任—销售顾问—销售助理3层结构。但仍保持一个良性的人才梯队。
任何一家企业都在打磨一把钥匙，但对外部人才来说，这把钥匙是否具有吸引力，他愿不愿意持这把钥匙进入公司企业文化的殿堂中，在于这把钥匙是否给对了人。
我们将人才吸引来源分为3个层次，分别是红彤的品牌和人才购买力、日渐完善的人力资源管理体系和企业文化。我们发现，很多企业在吸引外部人才时，只展示了第1层次或第2层次。其实，真正将第3个阶段完整地展示给外部人才，才决定该人才在进入公司后的稳定程度和敬业程度。所以，红彤选择打磨3把钥匙，按进阶分别给到外部人才。如我们挑选销售人员，在面试甄选过程中就将红彤的品牌形象真实地告知对方；人才经过筛选后，我们会告诉对方我们可以提供的薪酬和空间情况，同时主动介绍公司的管理体系；在人员进入试用期后，我们会对他们进行封闭式的培训，将红彤的基本情况、职位所要掌握的知识和技能、与其他部门如何合作、企业文化传递给他们。经过这一系列的引导后，公司和销售人员再次作双向选择，双方确定可以继续合作的销售人员，对公司的认同度相当高，工作的稳定性和效率会明显增大。
对优秀人才是使用“留驻”还是“留住”，我们做了一个小讨论，最后达成一致还是采用前者。我们是通过贯彻“三环理论”来实现人才留驻的。
第一环是建立公司和员工的互信。
员工关系管理无处不在。开放的办公室，员工可以随时与管理人员沟通工作上或其他方面的困惑；人力资源部与员工的工作访谈随时随地都进行；各部门经理在考核后，必须要和员工进行绩效管理沟通，指出员工的长处和不足，下一阶段的改进目标，员工也可以利用这个机会提出自己的建议或意见，最后双方必须在沟通记录上签字确认；设立总经理信箱和电子信息平台，员工只要上网或写信，都可以将个人意见或建议发送给公司；各部门设立团队建设基金，鼓励各部门多亲近大自然，开展户外团队活动，这些都使得沟通畅通无阻。
第二环是建立学习型组织。
我们鼓励员工个人学历的提升、提倡员工有好书好文章相互推荐。
我们有 “游戏式”的早会，这种早会不同以往一本正经地开会，会议主持人每天轮流，各设计不同的开会方式，将知识和技能通过游戏方式传递给大家。
另外还进行夕会的案例分析。以往夕会多是以“战败分析”为主，现在变成“案例分析”，将典型的成功和失败案例交给大家讨论，互通有无，真正做到总结。
第三环是倡导对结果和承诺负责。
公司运用鱼骨分解方法，将年度战略目标层层分解到个人，并根据不同层级的工作特点，设计了高级管理人员、中层经理人员和中基层员工三个系统的绩效管理制度，分别通过年度述职、半年考核和月度考核设定工作目标，确定清晰的工作承诺。
员工的绩效结果，我们运用于员工的晋升和降级、个人品牌的打造、培训机会和岗位轮换上，将员工对工作目标的承诺与其个人的增值回报紧密结合在一起。
作者：于庆艺
来源：《中国汽车报》
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