<b> 【世界经理人编者按】</b>
把经理人领到接班人的发展途径上，并在这旅途上给予他们支持，注入一系列相关的倡议显得至关重要。
<p style='line-height: 150%'> 当你开始构建一个企业时，你是否曾思考过如何培养下一代企业领导接班人？
<p style='line-height: 150%'> 培养企业接班人是一个重要的想法方向，是组织成就的一种衡量方式。
<p style='line-height: 150%'> 过去我们常谈论的话题和观点认为，组织中具有领导才能的人是有限的， 而今日我们迫切需要了解的问题，是如何在组织中全面进行发掘培养领导才能，创造继任领导人？
<p style='line-height: 150%'> 寻找领导力
<p style='line-height: 150%'> 如何将你的经理人培养成为一位领导人？ 一个有效的模式是领导力“发展途径（见图表一）。 这个模式建议，某些特定的方式是可以成功培养出优秀的领导的， 既经理人的能力与其所要面对的挑战相平衡。
<p style='line-height: 150%'> 适当的平衡,会创造一个令人振奋和有回馈的环境， 在这个环境中的经理人将乐意于承担新的责任、获得学习、快速发展。
<p style='line-height: 150%'> 相反，当经理人所面对的挑战超越了他们的能力时， 他们常常会感到压力沉重， 导致产生挫折感，并且会使个人和组织遭到失败。
<p style='line-height: 150%'> 伴随的并发症状是感到无聊，当经理人的能力超出了他们现在所面对的挑战难度时，往往会变得萎靡不振，毫无生气，最后带着挫败感离开这个组织。 而“压力和无聊”这项成本的比重是很大的。
<p style='line-height: 150%'> 领导力不是只在组织的高层才寻得着的，这项素质需要遍布到整个组织。当我们的组织各个阶层都具备拥有领导才能的人时，他们才会变得更富有弹性灵活变通，及更具有创新能力， 有能力去面对及承担更多样化的挑战。
<p style='line-height: 150%'> 你的经理人处在哪一个区域？
<p style='line-height: 150%'> 现在看看你的组织，并且扪心自问：“我的经理人处在模式中的哪一个区域里？谁面对的挑战超越了他的能力？谁是大材小用？ 通过列出图表二， 你可以对你组织的领导力状况更有所了解。
<p style='line-height: 150%'> 短时间内经理人处在一个“发展途径的边缘是不会出现任何问题的，但倘若经理人长时间内都处于边缘架构当中时，将会迫使他们于个人和组织都会进入到一个变得非常消极的领域中。
<p style='line-height: 150%'> “适者生存”(survival of the fittest organization)：这种组织是因为有太多的事情要做，却没有太多的时间去完成而形成的。这种方式或许能在百人中挑中数个优秀的人才， 但是却对其个人造成伤害。组织很难于长时间保持着以此种理论基础来运作的（图表三）。
<p style='line-height: 150%'> 许多刚成立的组织将呈现此种架构和高职能的需求。如投资金融，银行业。
<p style='line-height: 150%'> “安全成本主义”(stfety at all costs organization)：组织的成就来自于尝试去创造一个无风险的环境。许多有能力的人会因此感到无聊及挫败，他们将无法被培养成领导人。某些经理人选择此种架构以求保其职位俸禄，其他的具有领导才能的人则得不到培养的机会（图表四）。
<p style='line-height: 150%'> 大型企业，如国营企业往往最后会以这种模式运作， 经理人期待着以谨慎的规定准则来行事。
<p style='line-height: 150%'> “学习型组织”(leaming organization)：这种组织通常的发展是以有意识性的选择方式来进行实际操作， 其中包含组织的需求与经理人能力的平衡。意识性的决策可以提升能力和挑战，使经理人得以发展他们的领导力(图表五)。
<p style='line-height: 150%'> 在接班人的旅途上给予支持
<p style='line-height: 150%'> 把经理人领到接班人发展途径上， 并在这旅途上给予他们支持，注入一系列相关的倡议显得至关重要。因为领导力发展途径以及接班人的培养绝对不只是与个人相联系，而关联着整个组织。经理人创造了组织，组织亦创造了经理人。
<p style='line-height: 150%'> 测评机制：许多组织利用测评程序来协助鉴定和了解经理人的能力及可以提升的领域。这可以配合发展中心，通过以此让他们的能力得到客观标准的对照。
<p style='line-height: 150%'> 职务说明书：清楚阐明的职务说明书， 理想上是由经理人来准备的， 使相关的责任和期望都可以有清晰的理解。
<p style='line-height: 150%'> 企划：创造一个具有详细规定的清晰企划，包括清楚的责任， 此企划的实行要符合经理人的能力，并能找到评估的机会。
<p style='line-height: 150%'> 发展计划：记载着一系列培训和经历的学习合约表格记录， 这将可以提高经理人的能力。
<p style='line-height: 150%'> 评估: 定期回顾经理人按照个人和组织的目标去实现的成果。
<p style='line-height: 150%'> 将这些逐步地应用于整个组织，带动经理人迈向领导力发展途径。
<p style='line-height: 150%'> 打造一个全新的文化
<p style='line-height: 150%'> 一旦当你开始踏上领导力发展途径，培养接班人的时候， 你需要为组织打造一个全新的文化，包括创造一定程度的信心和支持。
<p style='line-height: 150%'> 美国领导管理研究中心的创办人保罗·麦尔先生建议，一个学习型组织应具备三大自由：表达不同意见的自由，犯错误的自由及投资时间学习的自由。
<p style='line-height: 150%'> 表达不同意见的自由是以找出解决方法为导向的讨论与发现过程。组织的问题是策略和常规所无法彻底运作的， 具有建设性的不同意见，能产生创意、进步与生产力。
<p style='line-height: 150%'> 害怕失败是创新的一大抗化剂，犯错误的自由让经理人勇于接受挑战。当经理人朝向达成企业目标的方向前进而犯下无心的错误时，应该获得政策的保护，让他们从错误中获得学习。
<p style='line-height: 150%'> 学习和发展需要时间和努力。投资时间学习的自由，鼓励经理们发自内心的决定变得更有效率。提升领导力发展源于他们由此过程中背负起的责任。
<p style='line-height: 150%'>
<p style='line-height: 150%'>附文
<p style='line-height: 150%'>“空降兵”继任者
为何失败？文/高 勇 北京科锐猎头公司 总经理
<p style='line-height: 150%'> 寻求继任者
<p style='line-height: 150%'> 国外很多优秀公司的创始人在公司服务的时间基本在30年以上。现在中国绝大多数民营企业的掌管者，年龄基本上在40～50岁，掌管企业的时间大约在10～20年左右，尚处于个人发展的最好阶段。在这种情况下，创业者选择通过培养人才来延续企业家精神，还是转向幕后遥控外来的管理者？答案是明确的，在培养企业内部人才的同时，将成功的经验不断延续下去。
<p style='line-height: 150%'> “空降兵团”的失败
<p style='line-height: 150%'> “空降兵团”作为继任者后失败有以下的几个原因：
<p style='line-height: 150%'> 理念的统一：太过注重素质和能力而忽略了理念的相互认同，导致在真正的管理中很难与现有团队和资源相配合，无法形成“合力”。
<p style='line-height: 150%'> 建立科学的评估标准和体系：现在，更多的老总仅仅依靠直觉判断未来的管理者，这样做的直接后果就是管理者仓促进入企业，无法实现企业最初的期望。企业需要人才测评工具来判断人才的基本素质。
创业者的定位问题：有一位公司创始人对我说，希望自己从总经理的位置上退下来，只担任董事长的职务。我半开玩笑的和他说，你会习惯每天不问公司业务，而有太多时间去打高尔夫的生活吗？大多数创业者没有对个人定位进行全面思考而仓促从外面引进继任者，结果导致两个人的岗位重复，职责不清，发生一些不必要的冲突。
<p style='line-height: 150%'>
作者：mark pixley
来源：中国经理人
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