人力资源新趋势与E化

2015-09-29 12:16:49

【世界经理人编者按】 主题分成两部份：e-hr与e-recruiting。

　　其实e-recruiting一般在网络上都可以看到比如104等相关的网站；其实人力资源包含的非常的广，从招募、当人员招募进来时，必须研究并将人员放置在最适当的位置。接下来是规划一系列的薪资福利，再来就是生涯规划以及升迁的福利等相关做法，最后就是绩效评估，之中下来是有非常多的脉落。在一九八0年初期，人力资源这相关的名词并未出现，当时在台湾大部份人力资源主管的别称是「人事」，也就是管理人的事情的人。基本的工作就是发薪水、单纯的人才招募。到了八0年代的后期，当时正巧我加入了摩托劳拉公司，当时在公司有一个改组的动作，第一次听到「hr」，也就是人力资源。所谓的人事和人力资源的差别为何？人力资源是以人当作资源来发展。相较于之前的人事，是有包含部份的ir，有公关的责任。所谓的责任就是促进劳资关系相关的和谐，避免造成不必要工会或是劳资争议的相关问题出现。所以当时人事在规划薪资方面，规划的主要依据是在于如何防堵这方面的情况发生；但是到了九十年代，人事的主要任务变成是如何将公司的人员的才能发挥出来，所以就有相关的做法出现。 　　网络上有一篇报导名为「五年级同学会」，所指的对像是以民国五十年到五十九年所出生的人。也就是说时代在改变，这些五年级的族群是指为青春期后期的人。因为这些族群没有经过战乱，没有经过时代的动荡。在五十五年出生的后的人，通常都有听过所谓的『新新人类』。现在又出现所谓的『x世代』、『y世代』以及『e世代』。所以在做人才招募的时候要如何面对这些新世代的人呢？公司的主要目的是如何把这些人转化成公司真正的资源，面对有许多的新新人类，公司要如何的经营才能应对这些变迁。另外就是公司在招募同时，如果当初人员进入公司后所预期的结果跟后来进入公司的落差非常的大，这对于人力资源方面是非常不利，可能导致公司的人员退步。 新世代hr 　　一、什么是新世代？ 　　所谓新世代是指高度e化，所重视的人是自己。所以新世代是高度个人化的世代。所谓新世代是指e化，也就是信息技术是非常的重要。人与人之间的沟通世非常的快速与频繁，但相对是渐渐地淡薄。网络的广大，已经使得世界就在你附近。电子化以及生命科学越来越重视。这些因素导致目前的新生活方式以及新公司方式的改变，所以速度也加快。一方面这也是一个知识经济的时代，如果拥有多面的知识，力量会非常的大。 　　二、新世代的挑战 　　(一) 国际化 　　来自各地、各处以及任何人、事、物的风险。先进的科技以及作事情的方法会有所改变。进度是否永远可以比同业更快是非常重要的，摩托罗拉公司当初在早期推出掌中心钻的手机款式，但是因为当时所限定的用户是给公司的高阶主管以及企业主，所以销售对象有一定的限制。但是因为当时的其它行动电话的研发大厂，例如易利信以及诺基亚公司由于研发速度快，再加上在市场的能够被一般的消费大众接受，所以在量大的情况下价格会压低，相对的公司对于新产品的研发太慢，结果竞争力不足。所以速度太慢是成为企业足够的伤痛。企业的主要竞争要素为策略、品质、研发、还是人力资本，其实一个企业主要成功的因素，主要是由企业的核心竞争力，这关键到企业是否能在市场上生存下去。之前所提到的摩托罗拉能在市场上生存下去的主要原因是公司本身有很好的产品，行动电话以及呼叫器。但是后来产品的严重落后是已经来不及，根本无法与对手竞争。国际大厂ibm由于自我的品牌以及科技领先都是公司的策略，所以一个公司必须确认公司的核心竞争力在哪?war for talent。因为百家争鸣，各行各业的有着剧烈的竞争。目前 　　最热门的是研发部分，相关的人才也备受重视。客户第一，到底市场上谁是人力资源的客户，公司的全部员工也是人力资源的客户。hr的能力，公司的人力资源为了因应未来的人力资源开发，人力资源本身是否已经做好准备？ 　　(二) 大环境的改变 　　第一个是知识就钥匙，也就是说一个人如果拥有知识，就可以解开许多的问题。客户是大王，这是从国外翻译而来，也就是customer is the king，一切以客户为尊。market share to mine share的意思是指不是只有单一商品能够占有市场，以行动电话而言，消费者在换行动电话时会有许多的选择。换句话说，当功能以及新产品不断的推陈出新时，消费者会选择新产品来替换手边的用品；接下来少规格以及私人化，所谓少规格是指产品要有较少的产品规格限制，产品才能发展多样化。私人化是指就是针对不同的族群而设计的产品，让顾客使用上有成就感。国际化，不管是贸易或是制造业都有往大陆的可能。上下游垂直整合，也就是外包、合作厂商以及网络之中的策略联盟等相关的合作，最近有一个大新闻就是惠普与康柏的合并案，虽然目前的情况并不是非常的明朗，相关的作为仍有须观察。数字化，虽然现在的环境并不是真正朝向数字化，但是将来的环境一定是慢慢朝向数字化。所以大环境会变成有新游戏、新规则，这样的情况下会有风险及机会，所以企业、创新及企业家的精神都要做因应的改变。 　　(三) 在组织上旧世代与新世代之间有什么不同？ 　　在旧世代，因为速度的缓慢，所以是渐进式改变。再加上稳定，目前有许多比较年长的人也许一辈子只有换了一两个工作，但是现代的人也许会时常换工作。再者能够清楚界定产业领域，一个公司是否能够界定公司真正的发展方向，以及是做为上、中以及下游的厂商，是需要界定清楚。接下来是资源来自权位以及本土市场，接下来是员工忠诚度，员工对于公司有很大的忠诚度，现在最热门的话题就是退休金的问题，这方面也引发许多劳工对于政府相关的抗议，所以退休金是许多劳工所关切的问题。以新世代而言，在经常、间接的改变中，在破坏的环境之下必须要有创新的改变。流动的价值观在对与错之间的标准已经是非常难评价。难以维持的竞争优势，也就是说公司的营收每年度会有所不同，如果环境的大幅度改变，所以竞争优势是非常难以维持的。国际化市场，由于台湾的内需情况因为不高，所以必须积极拓展国外市场来扩大需求，增加公司的订单。员工的自由度在现今的社会中视非常大，尤其是生涯规划在许多人心目中是非常重要的。 　　(四) 企业所需做的改变 　　这方面也同时在新旧企业中有所比较。在旧企业中所强调的是品质，相反的在新的企业中不只强调品质，同时也强调速度，而且是全方位的速度。许多企业可以根据相关的表格来评定公司的状态是属于新的企业还是旧的企业。旧的企业不外乎是注重品质、一致和控制、规模经济、客户至上、客户导向之创新、员工发展、风险管理以及价值导向。然而在新的企业中除了强调旧的企业，更增加了一些所强调的地方。所强调的地方是速度、弹性和敏捷，也就是能否因应市场的快速变化。数字化和区隔化，针对公司的客户分析以作为区隔。对客户亲密，也就是针对客户作个人的化的设计。科技导向之创新，是it或是e化让公司的运作方式有所不同。在组织能力方面，如果一个公司是强调以行销为导向的策略，公司在这方面的人才是需要非常注重。所谓的策略赌注，视公司的策略关系到公司未来的发展。策略伙伴的决定与合作是非常重要的 　　(五) 组织特征的改变 　　旧的组织所呈现的规模经济，也就是公司的生产如果没有到达一定的产量，是无法生存下去。第二项为工作标准化，也就是在公司时常所看见的sop、员工守则、员工规则等相关的措施。第三项是缺乏财务资本。第四项是中央集权。在新的组织方面所强调的是特殊化以及个别化。工作的客户导向，就是工作上会以客户导向做为设计。弹性化，员工以技术为准，也就是说个人化的设计是关系到产品以及技术的设计。这一方面同时也牵涉到公司再做人才招募的同时需要许多不同个性的人，才能做出多样的产品。所谓有disc，d就是指主导型的人，i就是喜欢与人互动的人，s是属于很稳定的人，c就是属于稳谨慎的人，分别是以老虎、孔雀、无尾熊以及猫头鹰这四种动物来代表。所以公司的人需要这四种的人的组成来成就公司，人的组织才可以弹性化。第五项是缺乏人力资本，许多企业在于人力成本上是不高，特别在新竹科学园区方面是非常的普遍。有一个网站主要谈论的是高科技论坛的网站，网站中对于许多高科技公司的评价非常的多，相对的公司的批判也非常的多。对于园区公司的一些做法及策略，如成本外部化或是股票发放的相关做法评论。第六项是中央集权为者及保卫者。这与中央集权是不同的，因为leadership不只是集中在一个人的手上，也许是集中在一个集团上。以目前有许多欧美的国家，许多大公司的ceo并不只有一位，甚至有两到三位。以摩托罗拉而言，公司的总经理就有三位。台积电的经营决策者就有三位，甚至慢慢扩大中，所以变成是以群体为组的领导中心。 　　(六) 人力资源角色所需要做的改变 　　1. 人力资源在旧的角色如何扮演 　　(1) 介绍传统的人力资源 　　人力资源主要负责例如薪水给付或是其它等杂事。其实人力资源包含的范围非常的广，主要有生老病死。 　　例如公司的员工的保险以及其它等事项，皆属于人力资源等工作内容。 　　(2) 服务的是「内部的客户」 　　所以相对的要培养personal skill与员工相处的技巧。 　　(3) 建立个人技巧 　　(4) 执行公司策略 　　有关于公司的征员与裁员，人力资源必须去执行。 　　(5) 保护公司文化 　　(6) 发展政策和计划为旧组织人力资源所扮演的角色 　　2.人力资源在新的角色扮演 　　(1) 支持企业重要目标 　　不仅注意在员工的方面，也需要在公司的市场有所助益。 　　(2) 服务公司的客户 　　人力资源不只是对于服务内部的员工，对于公司的客户也必须延伸这方面的关系。例如外部客户可能要求公司的人力资源就公司的相关做法，如教育训练等措施传承给公司的客户，例如品质的概念。或是将公司一些好的做法与上下游厂商互动交，因此这方面服务的对像是公司的客户。 　　(3) 建立组织能力 　　(4) 建构企业的能力 　　(5) 是保证一致的价值观 　　以台积电的价值观为例，台积电在招募员工的时所打上的口号，第一个是志同道合的人，所谓志同道合，也就是台积电的十大经营理念。所以每个公司有自己的vision and mission，人力资源主管就必须要以公司的经营理念来寻找合适的人。例如台积电的经营理念第一条准则就是真诚，也就是不弯曲与不扭曲。 　　(6) 发展引导性原则 　　引导其它的客户发展人力资源，而不是帮助建立他人建立相关的人力资源。 　　企业文化与管理哲学之间到底有什么样的冲击？冲击是在旧角色中，hr是主管的伙伴，而不是员工的伙伴，是属于比较官方的。现在hr所扮演的新角色中，hr是企业的领导者。但是人力资源为何是企业的领导者，应该是企业的研发部门甚至是其它的部门才是企业的领导者？人力资源原本被定义为支持的部门，为何人力资源变换成企业的领导者。人力资源涉及到文化层面。如果公司愈扩大原有的市场占有率，必须要将新的价值观念导入企业员工思想及做法中，所以人力资源是企业的领导者。并且不同的领导者会成为不同的企业文化。例如有些公司崇上集权管理，公司所有的决策必须由高层主管决定，相对的决策的速度会非常的缓慢，必须透过层层的管理才能决定。有一些公司是采授权制，就是将决定权充分的交给主管决定。 　　以台积电的例子而言，因为台机电有一位非常睿智的董事长，除了平时鼓励员工多多进修外，对于产品的制程以及处理程序也非常的注意，所以台积电的人力资源规划除了须负责大范围的架构建设，对于小范围也需要作细节规划，这是稳抓稳打的做法。 　　(七) hr效能指标的改变 　　1. 在旧的指标上 　　(1) 员工作满意度调查 　　结果通常可做为员工对于公司的评价为何。 　　(2) 内部客户的满意度 　　(3) hr活动力 　　(4) 人员配置程度 　　主管需要配置多少的员工，还是主管不需要配置任何的员工等。 　　2. 新的指标 　　(1) 员工的约定与生产力 　　谓约定是指员工对于工作上注入多少心力以及生产力是否高。 　　(2) 外部客户满意度 　　公司与上下游之间人力资源交流的程度。 　　(3) 组织能力的优势 　　公司组织是否优越于其它公司，在于人力资源的组织是否优越。 　　(4) 客户有一致价值观 　　公司在设计产品的同时也因为与客户的价值观不同而有所商确，这时公司需要与客户有共同的价值观，才会被客户所接受。 　　(八) ceo认为企业所面临的挑战 　　ceo是指公司的决策单位，认为公司的挑战多有多少与人力资源相关。以下的信息是由一个网站上下载下来的研究报告，所研究的几项结果是人力资源有相关的项目。首先提到的是有颜色的比例，第一项是88% 的ceo 认为知识管理在公司需要改进。其次79%认为需改进管理公司的暂时性员工。69%认为需要改进为发展与绩效为基础的员工关系。60%认为需改进评估与管理公司的层次。接下来56%认为需要改进建构全球一致的文化，最后52%为公司需要改进创造成为一个学习型的组织；另外94%是全球化，79%是降低成本，78%是改变全球的运输网。76%为管理全球化的公司，68%是指策略的执行。64%是指改善策略的发展，最后55% 为工厂的外包。有颜色的七项是许多ceo认为与人力资源相关以及人力资源可以自立的地方，所以人力资源已经在企业中扮演越来越重要的角色。以上的相关建议为一九九年美国多数的对于ceo需要改进的调查。 　　(九) hr对ceo的挑战之行动 　　1. 知识管理 　　所谓知识管理就是将公司既往的相关知识，或是与其它公司进行的方式等相关数据，转换成data；或是相关的skill转换成可以储存的数据，然后将这些信息放至于企业的网络上或是数据库中，以利于现在或是将来的人员有参考的依据而避免不必要的情况发生，也就是以知识的传承。目前台湾有许多公司已朝向这方面来发展，这是很好的现象。甚至有些企业中专门成立了知识管理部门，之中设有ceo，专门来建立知识管理等相关的事务。 　　2. m&a selection 　　m是指并购，而a是指收购。现在的企业合并或是收购的情况时有所闻，例如摩托罗拉被并购，台积电收购了德諅与世大两家公司，这时候就需要考验人力资源。因为公司合并的过程中，有太多问题需要解决，例如人员的配置问题为何？薪资的待遇为何？甚至是否有比照劳基法的方式？甚至人员转换的同时是否是全部转移？还是只安置相关技术性的人员。所以m&a不但是目前非常流行的情况，人力资源也必须有能力应付并购或是收购后衍生出来的相关问题。 　　3. 人力规划 　　公司每年会依据人力资源的评估，针对员工人数是否增加或是减少都需要作详细的评估。以台积电为例，大概在每年的十一月会做人员的规划，之中会将人员的相关增加或是其它因素加以考量。 　　4. 策略／组织发展的咨询 　　此是指向企业的高阶主管。如果企业部门的主管对于管理方面有相关的概念，人力资源就扮演着咨询的角色。 　　5. 支持直线管理决策 　　例如直线主管需要协助的地方，如工时的相关变动，这时候人力资源就需要作一些沟通与支持的工作。 　　6. 持续改变管理 　　公司如果有新的问题出现时，人力资源需要随时做因应的措施，如果工时缩短，是否配合加班等相关措施。 　　7. 公司的使命（vision）与价值观（value）是否能一致 　　8. 领导风格的改变 　　现在所面对的是e世代，思想与做法需要随时改变。 　　9. 关键员工的留任 　　所谓关键员工就是对于整个组织中贡限度是最大的人，这时必须要多多留意相关的发展。 　　10. 员工约定 　　公司对于员工所做的承诺一定要实现。 　　(十) hr服务与主管期望的差距 　　第一项而言，是所有的主管对于人力资源的衡量上而言，对于公司目前的生产力 　　与品质，期望值大于重要性。第二项是管理人员的发展，现状为25%，但是期望值为75%，表示努力的空间仍然非常的多。第三项是团队的建构，人力资源能够协助企业建构员工的互动关系，必须时常举办一些相关的活动来建立。接下来是员工的教育与训练，在这当中，期望值与现状相当，表示人力资源普遍对于这方面有所努力实行。第四项是企业的员工与主管的交流状况，很显然是现状与期望值有很大的差距。因为公司的员工往往不会把真正的想法与主管沟通，而有许多的主管与员工沟通后反而未达到真正沟通的目的，变成恶性循环，这可能导致离职率的提高，所以员工与主管的价值观往往造成极大的差距。以上这些报告是由美国一家企管顾问公司所调查研究。 　　(十一) hr能力的gap 　　第一项是变革管理，分数为2.3分，距离满分2.5分非常接近，代表人力资源在实行变革管理同时无法发挥太大的空间，反应以及做法相对不快速。第二项为将公司的人力资源朝向国际化进行，分数为1.83分。第三项为企业组织的文化塑造，分数为1.68分。第四项为人力资源是否能为个人特质发展与创造，分数为1.32。第五项是分析能力、观念与逻辑等相关能力为1.28分。第六项为财务的分析能力与制程的咨询能力为1.13分。上面六项是现在的mba学生所强调培养的能力，但是事实上发挥仍不大。 　　(十二) hr的角色改变 　　人力资源在传统的角色是行政人员，另外就是所谓的守门员。守门员是对于公司员工作各项制度的把关如请假等。最后还有控制，如加班费的控制等，以上是人力资源在旧角色中所扮演的功能。但是现在人力资源主管的角色却不一样，人力资源不但要当公司的领导者，必须花更多的时间在设计与执行解决方案。再者强调为计划与策略，反而行政与管理的时间缩短。如何让行政与管理的时间缩，因为现在的it的进步，必须藉由e化来简化相关的作业程序。所以人力资源的角色逐渐变成策略性的伙伴，也就是订定公司规则和策略。接下来是服务的提供，指人力资源在过去所扮演的角色是无法磨灭。另外转换的程序中人力资源所扮演的角色是转换的桥梁，最后人力资源的角色是员工的代言人，人力资源必须充分替员工表达想法以及作法，一方面与公司商榷是否能给予相关的福利以及制。 　　(十三) 拥抱与管理改变 　　在科技产业中，景气循环的速度是越来越快，以台积电而言，原本估景气谷底为2004年，但是却在2001年中提早发生，所以循环时间是越来越短。再加上企业的计划永远无法追上外在环境变化的因素，尤其是911事件，相对的人力资源主管必须不断的充实才能因应改革。 　　1. 完全不同的改变，因为环境的变化已成事实，公司以及员工必须正面的看待。 　　2. 新方向、新模式、新游戏、新规则，人力资源面对以上的冲击必须随时做变动调整。 　　3. 改变的能力，必须在这方面加强。然而现代社会是一个知识经济的社会，知识就是力量，所以必须时时充实自我。 　　4. 改变的紧急性 　　5. 为领导者，较早改变者；跟随者，划地自限者。这表示领导者因为带领企业走向，必须随时注意市场的脉动而调整公司的策略。而底下的员工，也必须跟随公司的改变而有所变动，也就是多充实自我。