危机中的人力资源管理：涅槃还是自我暴露?

2015-09-29 12:18:16

【世界经理人编者按】 在已经翻译完的一部分章节中，我不止一次地看到，许多美国公司的领导人以及大牌的领导学专家都将911恐怖袭击作为一个对国际经济以及全球企业管理影响极大的事件来对待。说实话，当时，我并没有能够真正体会到这种灾难给美国企业带来的冲击到底有多么深刻。

　　2003年春节过后的一段时间里，应辽海出版社之邀，我一直在抽空翻译一本以领导、人力资本、变革、竞争以及利益相关者等为主题的访谈录，作者是世界上最早成立也是目前国际上最大的一家猎头公司——海德思哲国际公司的两位资深顾问，被访谈对象则大都是位居世界500强之列的公司领导人以及像吉姆·柯林斯和亨利·明兹伯格之类的著名领导学专家。四月份之前，在已经翻译完的一部分章节中，我不止一次地看到，许多美国公司的领导人以及大牌的领导学专家都将911恐怖袭击作为一个对国际经济以及全球企业管理影响极大的事件来对待。说实话，当时，我并没有能够真正体会到这种灾难给美国企业带来的冲击到底有多么深刻。
然而，随着sars风暴的悄然来临，随着眼见着各行各业因为一场突如其来的风暴而陷入手忙脚乱之中，随着我和我周围一些朋友的生活和工作突然之间发生的变化，我似乎突然之间理解了为什么这些美国公司的这些领导者们会对此911事件有如此刻骨铭心的记忆，突然之间明白了社会灾难以及危机对于一个社会、一个行业、一家企业以及不计其数的普通劳动者到底意味着什么。不过，很可能是出自职业的敏感，我更多地还是在观察和思考在这场危机中，企业的人力资源管理到底在经受着怎样的考验，在扮演着何种角色。 尽管并没有进行正式的调查，但是通过各种渠道的带来信息告诉我，在这场危机中，有些企业从一开始就对自己的员工给予了最大的保护：发放预防药物和口罩；让员工尽可能地轮流值班；上特殊保险；为员工提供各种信息等等。而另外一些企业则是另外一种姿态：不积极为员工提供相应的保护措施；要求员工继续像平常一样出勤；在因局面紧张而不得不放假期间不给员工发工资；更有一些企业则干脆采取了解雇员工甚至克扣员工工资的做法。 中国有句古语说得好：“患难见真情”，而这场不算太大的危机也恰恰为我们提供了一个机会，让大家来看一看，到底哪些企业是真的以人为本，真的是将自己的人力资本或者自己的员工当成自己最大的竞争优势源泉，而哪些企业则是地地道道的“变色龙”和“伪君子”。正像一个人在最危急的时刻、在来不及思考的时刻所做出的举动最能反映一个人骨子里的东西——即他或她的人格、人生观、世界观和价值观——一样，一家企业在毫无防备的情况下遭遇危机时所采取的与人有关的危机应对措施，是最能反映一个组织对于自己组织中的人到底是怎样的一种看法和态度的试金石。经不起这种考验的企业，尤其是那些还有一定的抗风险能力的企业，可能就需要扪心自问一下，我还有资格谈人力资源管理吗？我还有资格谈以人为本吗？ 最近这些年，很多中国企业一谈到人力资源管理，就大谈组织结构、工作分析、绩效考核、薪酬制度设计等人力资源管理中的“硬”的部分，而并未意识到作为整个人力资源管理制度设计基础的企业文化和价值观的深刻内涵。而这次的sars危机则恰恰是对很多中国企业的文化和价值观进行的一次真正考验。人力资源管理的工具、制度和方法在很多行业和很多企业可能都具有共通性，因此，仅仅有这些东西是不能确保企业取得卓越绩效和赢得竞争优势的。能够使一个企业与众不同的，只有一个企业的文化氛围以及用一系列的制度和行动来强化的价值观。当然，这种文化和价值观一定是有实践基础的，而不是像很多企业中的那种停留在口头上和书面上的文化和价值观。 长期以来，由于中国经济与世界经济之间的融合程度毕竟还不是很高，因此绝大部分中国企业实际上都并没有经历过真正的大危机——比如像美国1929－1933年的大萧条或者1975年的石油危机这样的经济危机，日本和德国战后重建时期所存在的那种政治危机，或者是像911恐怖袭击这样的社会危机。而从国际企业的发展历史来看，只有那些能够经受而且经受过这样一些危机考验的企业，才能真正进入到一个更高的企业层次。而在任何一次这样的危机来临的时候，企业的人力资源管理系统往往都能够起到非常重要的作用。在整个经济或社会都面临危机，从而整个行业或几乎所有的企业都面临极大压力的时候，很多日本企业以及像西南航空公司这样的一些美国企业，可以采取大家共同降薪的做法来避免解雇员工，从而维护企业长期形成的相互信任、相互促进的文化。而当某一个单独的企业面临危机的时候，很多企业也同样妥善地处理了危机给企业带来的不利后果，甚至反而将危机当成是一种强化公司文化的机会，一种进一步增强员工凝聚力、扩大企业影响的机会，一次完成企业涅槃过程的机会。 这里，我们不妨来看一个刊载在1999年3月份的workforce 杂志上的一个案例，这个案例讲述了一家美国公司的人力资源管理系统是如何处理危机的。 1995年12月1日夜，位于马萨诸塞州劳伦斯市的马尔登·米尔斯公司发生了爆炸。大火在晚上7：50分左右开始燃起，当时有将近300名员工正在工厂中工作。结果，有22名员工被紧急送往当地的几家医院。 马尔登公司创建于1906年，年产值30亿美元，拥有polarfleece® 和polartec®两大著名的纺织品品牌。亚伦·费尔斯丁是这家家族企业的第三代传人，在火灾发生后，他并没有简单地采取拿到火灾保险，然后转到海外去从事经营的做法。事实上，他采取的做法是：首先为1400名因火灾而失去工作岗位的员工支付3个月的工资，并且将这些员工的健康福利增加9个月，然后再开始重建工厂。这种做法给他个人带来的成本高达1 500万美元。但是他的这些做法同时也使他赢得了全世界范围内的广泛赞誉。 费尔斯丁要重建马尔登公司的誓言吹响了公司奋进的号角。在火灾发生之后的第二天，费尔斯丁出乎人们意料地宣布要向员工支付薪水和福利。在他宣布自己的承诺的时候，许多工人潸然落泪。与此同时，公司的人力资源管理职能转向同一个专门的危机处理小组去做密切的配合。实际上，这个危机处理小组是在火灾发生之前就成立的，它由费尔斯丁本人、其他三位高级经营管理人员以及来自各个部门的代表所组成。这个危机处理小组每天开会讨论伤者的处境；对公司员工当前的最紧迫需要进行评估；建立一个沟通与员工培训中心；争取社区资源的帮助——甚至包括为公司员工家中的孩子搜集圣诞节礼物。 当工人们等待采用新技术的工厂重新开工时，他们得知，要想操作新的机器设备，就必须掌握计算机知识。在不到一年的时间里，600多名员工就在公司内部的沟通中心或者是企业外部的培训机构完成了计算机课程的学习。马尔登公司的这个沟通、培训中心被美国前劳工部长罗伯特·里奇誉为员工培训与开发方面的一个全国性典范。 在这一危机处理的过程中，马尔登公司的人力资源管理团队付出了令人不可思议的努力：他们是这场马萨诸塞州最大的火灾发生之后，做了许多工作来激活公司内部以及周围社区的资源的，由于在这一事件中所取得的成绩，马尔登公司获得了workforce杂志颁发的最高变革管理奖。费尔斯丁说，“公司在过去的几年中所发生的大量变革使我再次认识到人力资源管理所具有的力量和所产生的巨大推动力。在马尔登·米尔斯公司，我们可以毫无畏惧地、充满自信地实施变革。” 就这样，一开始时本来是一种创伤性的事件，到最后反倒给这家公司及其所在的社区带来了巨大的帮助。公司的人力资源管理部门还接到了来自其他州的企业打来的电话，他们要求为马尔登公司的失业员工提供工作岗位。马尔登公司员工所赢得的技术熟练、忠诚度高的市场声誉使他们得到了大量的工作邀请。在1 400名因为火灾而失去工作岗位的员工中，90%以上的人后来重返了工作岗位。 上述案例告诉我们，企业的文化和价值观以及人力资源管理团队的变革管理和危机处理能力，是帮助陷入灾难的公司走出了困境的最主要力量之一：一方面，企业的文化和价值观以及企业领导者的经营管理理念，是影响企业在危机时期采取何种行动的决定性因素，换言之，企业在此时所采取的行动是其文化、价值观以及领导哲学的一次最明显反射；另一方面，企业的人力资源管理团队必须具有极强的应变能力，有极强的内部资源和外部资源获取以及运用能力，只有这样，他们才会有能力对企业的特殊变革过程提供积极的支持。 当然，国外的许多企业，尤其是那些长期保持卓越绩效的企业，在长期的各方博弈过程中，已经渐渐清楚了什么样的文化和价值观对于企业和员工甚至对于第三方利益相关者是最有利的，因此，它们逐渐形成了自己处理各种危机的人力资源应变体系。而中国的企业由于遭遇的危机太少，因此，对于何种危机处理方式真正有利于企业的长期发展看得可能并不是很清楚，而且人力资源管理团队的综合能力可能也不是太强，从这一角度来说，我们也不能过于苛求中国企业，觉得它们应当一下子就完善起来。然而，无论如何，有一点总是对的，这就是无论企业的承受能力如何，在危机来临的时候，企业绝对不应当让员工单独来承担危机的不良后果。尽管很多企业，尤其是小企业，可能确实难以保证员工的继续就业，但是企业所有者的抗风险能力通常总会比普通劳动者要强得多，因此，在危机来临的时候，企业理所当然地应当尽自己的努力来帮助员工多承担一些。否则，即使这种企业能够勉强度过难关或在危机过后重建，它们的这种既定价值观和理念也会导致它们将来注定不可能做强。 在危机过后，我们的很多企业是否应当认真反省一下：当我们抱怨现在的员工对金钱的要求更高，忠诚度更低、敬业精神更差的时候，作为企业的经营管理者，我们在关键的时候是否向自己的员工证明了自己的价值，同时履行了自己的承诺了呢？毕竟，雇用契约是企业和员工双方之间的一种隐含承诺和一种心理契约，而在最艰难的时候订立的这种心理契约可能是最有效、最长久的，也最经得起考验的。 最后，笔者想顺便提及与危机中的人力资源管理有关的另外一个话题，这就是，我们应当看到，高水平的人力资源管理对于企业的贡献是多角度的、全方位的，而其中的很多东西可能是我们中国的企业还没有体会到的。因此，中国企业的领导者和人力资源管理工作者必须通过学习学习、实践和思考，来逐渐达到完整、系统地理解和体会人力资源管理对于企业能够做出哪些贡献，当然其中也包括在危机时刻应该采取何种行动。美国休斯顿大学的组织行为学与管理学教授约翰·伊万赛维奇教授认为，人力资源管理对于组织所能够做出的贡献主要体现在以下几个方面，笔者将其摘引在这里，与大家共享： ø 有效利用组织中全体员工的技能和能力； ø 为组织提供训练有素、士气高昂的人力资源； ø 使员工的工作满意度和自我实现感提高到最大程度； ø 培养和维持一种高水平的工作生活质量，从而使得员工认为在本组织中工作是值得的； ø 就人力资源管理政策与全体员工进行沟通； ø 帮助维护组织的伦理道德政策以及对社会责任的行为； ø 以一种对于个人、群体、企业以及公众都有利的方式对变革进行管理。

作者：刘昕
来源：《新资本》