从使用者到控制者

2015-09-29 12:23:28

【世界经理人编者按】 企业it部门的发展与其信息化发展两者之间呈正相关关系。如果it部门不能够成为企业的战略部门，那么信息化的目标必定遭到严重侵蚀。

　　企业it部门的发展与其信息化发展两者之间呈正相关关系。如果it部门不能够成为企业的战略部门，那么信息化的目标必定遭到严重侵蚀。
　　近20年来，中国企业的高速成长是由于信息化和管理水平的提高吗？都不是。中国企业的高速成长更多的是机会导向的结果。赚了钱，然后开始抓管理，这是中国企业的普遍现象。在中国搞信息化是一件极其困难和复杂的事情，其难度不亚于政府搞金融改革。对于中国的企业来说，钱可以一下子赚很多，但是信息化水平却不可能一下子提得很高。 　　失效的拿来主义 　　中国企业搞信息化偏好“拿来主义”。但是“硬”的东西好“拿”，“软”的东西就不那么好“拿”了。就像古时培养一名合格的武士，给这名武士配一副盔甲就好比是“硬”的东西，而训练他的作战技能就是那“软”的东西。“硬”的东西拿来即可，“软”的东西却万万不可速成，而需要长期的积累。 　　如果我们认为企业的信息化能够速成，那就大错特错了。有幅漫画很有意思，讲的是一个人一心想成为一只鸟，能够飞起来，于是在手臂上装上了翅膀练习飞翔，结果没有飞起来，却下了一个蛋。这个人想成为一只鸟（或许更高目标是成为一只鹰），结果却成为一只鸡。如果这个人的翅膀是自己长出来的，而且足够大，那么飞起来是可能的；只可惜的是，这对翅膀只是舶来品。 　　同样地，单纯的“拿来主义”对信息化也是行不通的。有人说，erp是工具，指导erp的是wcm（世界级制造），由此推出的结论就是流程标准化以后，企业的信息化也就大功告成了。 　　这个结论的问题在于高估了自己。有很多东西，别人用起来很好，但不要以为自己拿来就能一样用，首先要看看自己的实际情况。近年来，中国的信息化搞得如火如荼。仿佛一夜间，买个erp回来，搞个bpr（企业流程重组）或者bps（企业流程标准化），自己就wcm了。结果往往是事与愿违，信息化失败的例子比比皆是，而且数量远远超过了成功的案例。 　　在信息化的道路上，简单的拿来主义是无效而且危险的。拿来主义的陷阱还在于拿来的东西不能够和企业自身融为一体。拿来的仅仅是拿来的，不是自己长出来的。就比如念书，别人没法代替你自己来念。 　　信息化要成功，恐怕还是要从企业本体里长出成功的基因来，也就是要坚决以自己为中心，那些外力都只是辅助因素。 　　best of all和all in one 　　目前，管理软件提供商不是很多，而是太多了。正是这种厂商林立的热闹局面让很多人误以为厂商可以解决一切问题。在信息化里面有一种叫“best of all”的说法，就是说把所有最好的软件都买来，像搭积木一样，就可以拼造出最好的信息化来。这种想法很天真，就好像把天底下最美的眼睛、鼻子、眉毛等等拼在一起，我敢保证这张脸绝对不是最美的，而且可能还会非常难看。软件不是搭积木，可以这样比喻，可千万不要这样想。还有一种想法叫“all in one”，就是把软件交给一个厂商来完成，这样就可以解决成本、合作和集成等等一大堆问题。这种想法同样天真，我也敢保证没有一家软件厂商真的能干这件事情。那种所谓的it外包是非常有限的。 　　不论是best of all还是all in one，都是一种单纯的“使用主义”的观点，就是买来就用，事情都推给厂商。很有意思的是，实际上绝大多数项目的售后维护工作其实都是由企业自己来完成的，你想逃也逃不掉，事实就是这么捉弄人。这种“使用主义”的观点后面隐藏着一种逃跑和回避的倾向。 　　经典的信息系统理论认为，企业的信息技术部门的三大核心职能是：运行、系统开发和维护。运行主要是指购买系统回来后，保证运行的成功和稳定；系统开发是指这个部门还必须有强有力的开发实力，能够根据企业的实际情况开发出合适的软件。其实企业的信息化必定是个“外购+自行开发”的系统工程，而且不论是外购还是自行开发，企业都必须是主导者、控制者。 　　缺席的企业it部门 　　信息化是谁的？不是软件商的，也不是咨询商的，而是企业自己的。自己要是控制不了信息化，谁也不能代替你解决问题。但是，很多企业在自己的信息化的路上却心虚得很，会有一千种理由给自己寻找逃避的借口。逃避就会“拿来主义”，就会完全受制于软件厂商和咨询厂商。其实绝大多数企业上erp的负责人都是拿着自己在企业的前途当赌注，然而这种赌注却押在别人身上，心里忐忑不安得很。于是，软件厂商就打起了如意算盘：合同签定之前，你说了算；签了以后，我说了算。为了解决这些问题，监理企业诞生了。但是，信息化不是搞建筑，没有什么可完全执行的标准和量化的工具，监理也有些勉为其难吧？ 　　经常有客户问我，究竟该选哪家的erp。我就问他们，你们该上erp吗？一个企业上erp要受很多条件的限制。从外部环境来看，一定要有适合自己的erp。从企业内部环境来看，要看企业的管理能力、财力和时机是否都具备了，这些条件有了，还要看自己的信息技术部门的实力如何。所以，我们的企业应该看看自己信息化工作的性质是怎样的。如果是良性的，也就是说外部条件良好、企业管理规范、领导重视、信息化普及程度高、信息技术部门实力也不错，那么上erp就可以大刀阔斧一些。如果这些条件不具备，信息化的局面就是恶性的，就不应该上erp，而应该先解决信息化的性质问题。也就是说，要看信息技术部门有多少分量，这个分量是指技术能力如何、项目经验如何和在企业的地位如何等等。 　　信息技术部门是信息化的职能部门，是信息化的关键执行主体，是信息化成败的关键。企业信息化的程度和信息技术部门的发展呈正相关关系。在中国的绝大多数企业里面，信息技术部门都受到诸多问题的制约，其实这才是信息化的瓶颈所在，但认识到这一点的人却很少。 　　企业it部门在信息化中的地位和实力的不对称关系，导致了他们在信息化中的缺席，这是个要命的问题。 　　因此，企业要搞好信息化，就要转变思想，把自己看作信息化的主体——企业不仅应当是使用者，还必须是控制者。企业的信息技术部门必须能够结合企业的经营管理战略，制订清晰的is（信息系统）战略和战术，还必须在执行过程中成为运作的核心，这个核心决不是像以前那样，只是买回软件来，辅助实施、维护维护，那样的it部门不成立也罢，在企业里随便找几个懂电脑的人就行了。要成为核心，it部门必须将自己作为战略部门存在，同时建立与之匹配的能力。如果it部门不能达到这种能力，那么信息化的目标必将遭到严重的侵蚀！ 　　企业要搞好信息化，就要转变思想，把自己看作信息化的主体——企业不仅应当是使用者，还必须是控制者．

作者：马科
来源：it经理世界