<b> 【世界经理人编者按】</b>
在3年的酝酿之后，阳光文化正准备从“阳光卫视”的蚕蛹中破茧而出。1个月前，阳光文化董事会主席杨澜将卫星电视70%股权以8000万人民币的价格转让给同为民营媒体集团的“星美传媒”。
阳光卫视“功成身退”
杨澜出现在上海阳光文化媒体集团办公楼中时，着一袭淡绿衣裳，显得十分清瘦。对于辛苦培育了3年却转手他人的“阳光卫视”，杨澜笑言“不会舍不得”。
阳光卫视只是“阳光”的第一缕光线，而杨澜正在为“阳光文化”勾勒更开阔的版图：一个跨地域、跨媒介的综合性媒体集团，由电视、教育和出版三大块业务构成。
杨澜说，“阳光文化”今年将以“推广和分销商”的角色进入教育出版市场。“阳光”今年准备引进美国探索频道的一些多媒体教材，抓住中国教育和考试体制改革引发的市场需求。
不过，出售“阳光卫视”并不等于退出杨澜最熟悉也最擅长的电视行业。阳光文化一年制作的电视节目数量是300小时，今年计划将产量翻倍。杨澜说，打个比方，相当于以前经营一条高速公路(受到政策层面限制在短期内无法盈利)，现在则转为生产在公路上跑的汽车。
转让阳光卫视也令阳光文化资金更加充裕，有实力生产更多电视访谈节目和筹划已久的“大制作纪录片”。从2002年8月8日开播起，“阳光卫视”三年亏损资金超过2亿港元，一直是阳光文化帐册上最大的黑洞。
“有一些变化，是我们在1999年底没有料想到的”，杨澜在总结已经“功成身退”的阳光卫视时说，她一没料到国际资本市场融资环境恶化，二没想到国内宽频电视、数字电视发展缓慢，始终处于零星试验阶段，而收费电视模式又迟迟发展不起来。雪上加霜的是，国内对境外卫星电视的落地政策始终没有“解禁”。“这样一来，等于三条腿都瘸了”。
不过，回顾3年“摸爬滚打”已经建立了一些知名度和影响力的“阳光卫视”，杨澜认为“它对于‘阳光’在短时间内形成特色，具备知名度，是功不可没的”。
在向内地扩展受限的情况下，阳光主动放弃了同向国内市场的单一平台，而更多地把网络向海外播撒。在香港，它新近收购老资历的《成报》和拥有9000订户的杂志《广角镜》；在台湾开始管理5个有线频道；在北美、新加坡等也得以进入当地电视网络。不过，作为一个控股公司，“阳光文化”新近收购的许多品牌尚未有效整合，不为人知，能否在阳光的照耀下勃发生机，现在还很难说。
做文化，关键是赢利的模式
破茧而出，杨澜和“阳光文化”都获得了更广阔的天空。
杨澜手中掌握着上市公司阳光文化媒体集团近10%的股份。股市涨跌，身价沉浮，有人让杨澜计算自己身家几何，杨澜说“得先算算自己具体有多少股份”，不过肯定没有传说中的8亿港币那么玄乎。
“从资产额来说，2000年刚收购的时候阳光资产是600万港币，现在是5.6亿港币，在完全没有负债的情况下资产增长了近100倍”，杨澜更愿意谈论的是公司的成长。
有媒体评点说，国内著名电视主持人中，只有杨澜成功转换角色，摇身一变成为企业家。
身为电视节目制作人，杨澜要对节目质量和观众负责；而身为阳光文化媒体集团董事局主席，杨澜则要为公司业绩和股民负责。“企业家”和“文化人”有时候难免打架。
“比如做一个节目需要20万元才能做出最好效果，作为文化人或者电视人，当然希望节目效果臻善臻美。但是你又很清楚，投入超过一个界线就会发生效益递减，就赚不到钱，所以企业家的这一面就会说：不行！投入每一分钱，都要在屏幕上体现出来。”
但是也有文化人占上风的时候。杨澜说自己放弃过不少投资机会，因为做“阳光”不只为了赚钱。
“我不会放弃做文化，我也只会做这个，然而关键是赢利的模式。”杨澜大笑着对记者说。
对杨澜来说，身兼两职最大的矛盾是时间不够用。《杨澜访谈录》每年广告额上千万，销售到全国几十家电视台，是阳光唯一一直赢利的金牌电视栏目，但是因为杨澜管理公司分身乏术，只能每周制作一期。
“栏目时间有限，不得不忽略和放弃许多有趣的人物和话题。所以我们正在物色几个30岁以下的主持人，准备做一些更年轻化、更尖锐一些的访谈节目，比如关注大学生话题，关注flash这样的新鲜事物。”
更令杨澜兴奋的是，“阳光”终于可以着手拍摄制作一些“可以留得下来”的纪录片。投资上百万元拍摄的纪录片《郑和》是沿着他率领船队七次航海的路线实地拍摄，并邀请国内重量级文化人加盟制作的，而李鸿章、李叔同，以及中国近现代历史上一些著名民族资本家，也将相继进入“阳光”纪录片的视野。
这样大制作的纪录片，“阳光”现在一年也只能制作10个小时，但杨澜希望这几部“高品质”的纪录片能为阳光确立新的风格和口碑，迅速占领海外市场。在海外，1个小时的纪录片节目的市场价格高达数千乃至上万美金。用赢利的模式来做文化，对“阳光”来说也许并不遥远。
作者：孙丽萍
来源：新华社
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