<b> 【世界经理人编者按】</b>
中外两家企业从亲密合作到分道扬镳再成竞争对手直至对簿公堂
提到脚手架，许多人的印象就是建筑工地上用金属管搭起来的架子。实际上这只是脚手架的一种，在日常的维护作业中，工程人员还需要一种更为轻便的、能够快速拆装的脚手架，名为快装脚手架。
看似简单的快装脚手架蕴含着巨大的市场容量。正因为如此，围绕着这种脚手架，在中外两家企业之间，爆发了一连串的从亲密合作、到分道扬镳、再到竞争对手以致反目成仇对簿公堂的故事。
亲密合作打开中国市场
蜜月从1996年开始。中方是北京的民营企业北京康得环保有限责任公司，外方是来自爱尔兰的up right公司。
康得集团董事长兼总裁钟玉对记者介绍说，康得公司在与德国企业合作，向中国市场推广工业清洁设备过程中逐渐发现，许多客户对一种快速、轻便、美观、免维护的升空作业平台有非常大的需求。于是，康得公司开始留心这类产品。
通过调查，爱尔兰up right公司进入康得的视野，1996年11月，钟玉一行远赴爱尔兰up right公司进行考察和谈判。尽管up right公司是当时世界上最大的快装脚手架制造商，但是其产品从来没有进入过中国。因此，对于钟玉一行的来访，对方非常重视，双方的谈判也很融洽。11月26日，双方正式签订合同。在合同中，up right承诺康得为中国惟一代理商。
1997年初，康得开始了大规模的市场营销活动。初期的困难很多，一方面客户对这种产品相对陌生，另外这种快装脚手架的价格非常昂贵，一个用于发电厂锅炉维修的检修架，进价就要100多万人民币。
整个1997年，康得只卖了一台脚手架，而且是以低于进价、赔钱的价格卖出去的。同样是这一年，康得为市场推广所投入的广告、宣传、现场演示，就耗费了数百万元。
辛勤的推广在第二年就产生了效益。1998年、1999年，快装脚手架销售量直线上升。到1999年2月，中国的市场销售已经在up right公司的全球销售榜上位居第一。
这年2月，钟玉远赴美国洛杉矶参加u p right公司全球经销商大会。在一艘豪华游轮上当up right公司总裁宣布中国康得公司是全球销售第一名的时候，来自全球的200多个经销商全部惊呆了。
一家民营企业，就这样为外国产品打开了广阔的中国市场。得到奖励的康得公司继续扩大自己的销售战果，但是，没想到的事情发生了。
奥兰多交涉不欢而散
2000年年初，up right公司在康得之外，又发展了3个中国国内的代理，这3家代理商又发展了几十家二级代理。这些代理商不去开发自己的客户，却去追踪康得的客户。脚手架市场风云突变，销售渠道开始交叉、销售价格剧烈波动。有一次，同样的客户，冲上去五家销售商，拿出来的全部是up right公司的产品，你争我抢，价格翻上翻下。
康得总裁钟玉怒火中烧。是康得把中国市场开发出来的，到头来up right公司竟然作出这样的举动；更为严重的是，几家代理商同台竞争，造成了脚手架市场的严重扭曲，这样的产品继续代理下去，一方面没有了利润空间，也严重损害了康得前期市场开发应得的回报。
正好这个时候，up right公司又要召开经销商大会，钟玉带着怒气、也带着一线希望赶往奥兰多。
说钟玉带着一线希望，有两方面的原因。首先，他猜测u p r igh t公司总部对中国发生的事情不知情。其次，在中国市场被打开之后，康得从1997年开始就向up right公司提出，要合资生产快装脚手架，对方并没有完全拒绝。
在这次经销商大会上，康得公司获得了环太平洋销售第一的奖牌。之后，钟玉开始了与up right公司总裁的交涉。
结果让钟玉大吃一惊。up right公司不但承认在中国又发展几家代理商，还对此行为振振有词，认为康得一家就有这么好的销售业绩，多发展几家业绩会成倍增长。对此，钟玉告诫对方，在中国的快装脚手架市场上，一加一不等于二。对方问等于几。钟玉回答了一个简单的英语单词，zero（零）。然后钟玉拿出一张照片，那是5家up right代理商共抢一个客户的镜头。他对对方说，这样下去，利润越来越薄，就没有人给up right公司代理了。在这次交涉中，钟玉再次提到了双方合资建厂的事情。
遗憾的是，康得再也没有等到up－right公司的任何答复。
下决心打造中国产品
甩掉u p r igh t公司是康得惟一明智的选择。但是，分道扬镳之后呢，辛辛苦苦开发出来的市场就这样拱手让人了吗。
钟玉的心中有一种冲动，他想自己动手研制中国的快装脚手架。在董事会中，钟玉力主上马这个项目。结果他的建议得到同仁的一致赞同。
康得作出这一决定的原因并非仅仅是争一口气，更多的是对自己公司实力的自信。
在技术力量方面，康得可谓高手云集。康得集团总裁钟玉本身出身航空航天行业，担任过研究所所长，曾是我国某型高空高速战斗机重要部件的设计师，为此获得过部级二等奖。康得公司本身也有一批包括博士、硕士、研究员级高级工程师在内的强大的科研队伍，具备多年从事航空航天机电产品开发设计的知识和经验，除了技术力量雄厚，快装脚手架的市场前景也非常广阔。钟玉介绍说，这种脚手架有5个优势，组装快、轻便、个性化、外表美观、免维护。
当然，康得上马脚手架项目，还有一个更为深远的、基于国家整体经济发展趋势作出的战略考虑。钟玉说，从1988年成立，经过10年的发展，康得集团走到了一个十字路口。中国入世已是大势所趋，入世之后，外国公司的生产及产品将更大规模地进入中国，到那个时候，如果康得继续走原来的“与巨人同行”的老路，继续做外国产品的的代理商，这条路将越走越窄。从战略上考虑，康得应该将企业的发展思路从“与巨人同行”转移到“与狼共舞”的方面上来。简单一点说，康得公司要从一个贸易型的企业转向一个现代制造业。
实际上，康得之前一再向u p r igh t公司提出的合资生产快装脚手架的主张，就隐含着这种战略大转移。遗憾的是，u p r igh t公司不为所动。
这样的结果逼得康得再上层楼，不但要向现代制造业转移，还要自力更生，升级换代成为具有自主知识产权的现代制造业。快装脚手架就是这个战略大转移之后的第一场攻坚战。
康得人自己没有想到的是，寒来暑往，这个项目竟然耗费了他们整整13个月的时光。而且，几次濒临绝境。
数百次试验锻造管材
摆在康得人面前的有4道关口：材料关、设备关、工艺关、结构关。钟玉坐镇中军，协调指挥，4个攻关小组迅速组建起来。
在4道关口中，材料关是基础中的基础。钟玉介绍说，为了保证脚手架的坚固度，必须采用一种冷压冷涨工艺，这就要求材料既要有非常好的抗拉强度，又要有很好的延伸率。但是这一对技术参数是矛盾的，此消彼长。
研制地点距北京千里之遥，生产厂厂长刘连平亲自坐镇。康得人用不同的配方、不同的配比接连烧制了10几炉，每一炉材料出炉之后都进行几十种的后续热处理，然后再进行试验分析。
失败接踵而来。废了一炉，又废了一炉，各种各样的热处理轮番出场，最后成形的管材就是达不到设计要求。
整整8个月，几十种的配方，数百次的试验，没有一次成功。在最后一炉材料进行冶炼的时候，康得的技术人员几乎彻底丧失了信心，飞机票已经买好，就等管材成形之后，看看结果就走人。
奇迹就在这个时候发生了，最后一炉出来之后，经过实验室化验，突然发现成功了。试验人员紧急打电话给康得的技术人员，让他们将机票改签，暂时不要走，他们准备用同样的配方、配比和热处理再试验一次。
又一次试验，还是成功。
康得的技术人员激动不已，第一时间得知消息的北京总部也是一片欢呼。
咬牙关奋力再下两城
材料关攻克之后，接下来就是设备关和工艺关。这两关实际上是紧密联系的，具体负责的仍然是生产厂厂长刘连平。
在顺利解决了内涨的结构等问题之后，他们碰到了最大的难关，涨压的工艺关。
在刘连平赶到千里之外的试验场地时，他对涨压的关键工艺，对其中的固体材料的弹性系数，和实现这种弹性力的压力选择，一无所知。
“一切从最基本的试验开始。刘连平先选择一个较大的涨压力，结果，“嘭”的一声，不但管材破裂了，连连接件也破裂了。然后他们一边做一边缩小压力，同时衡量弹性材料。
最开始的几天，刘连平品尝的只是精疲力竭的滋味，因为试验一做就是一整天，他要在车间里面站一天，晚上还要写报告总结经验。在最初的十几次试验过去之后，精疲力竭之外，刘连平开始品尝失败与绝望的滋味。
作为一名具有丰富试验经验的厂长，刘连平确信，在完成了一天的试验，作出精确的总结之后，他连夜制作出的第二天的试验方案，应该是成功的。
但是没有想到的是，每一次的第二天，都以失败告终。巨大的精神打击就这样在每一天，每一次降临到刘连平头上。他告诉记者，试验的车间噪音比较大，而涨压工艺试验失败时发生的破裂声很小，最开始，他几乎听不到，但是到了后来，随着注意力的集中和精神的高度紧张，他对这个声音的捕捉变得异常敏感，别人根本没有注意到的时候，他已经听到了清晰的“嘭”的爆裂声，随后感受到的就是心口像被重拳狠狠打了一下。到后来，他的精神濒临崩溃的边缘，每次试验，都要先躲出去，但是，躲出去只是听不到破裂的声音而已，实验的失败还是一个接一个出现，无处可躲。
两个多月过去了，刘连平已经将实验的参数集中到一个很小的范围内，但是，关键数据就像一个捉迷藏游戏中顽劣的孩子，就是不肯露面。这两个多月，他天天给总裁钟玉打电话，与其说是汇报情况，还不如说是得到一丝安慰或者鼓励。
2001年9月，第11批17个连接件连夜送来。刘连平看着这17个连接件，心中一片迷茫，算起来，实验已经进行了接近600次。他想，这17个，进了设备之后，“嘭嘭嘭”一会儿就报废了。
但是这一次，到来的不是失败，而是成功。试验结束之后，他们突然发现结果全部合格，这个时候，已经晚上11点半多了，刘连平赶紧给北京的钟玉打电话，报告这个好消息。
最艰难一段路走过来了。在连续攻克了材料关、设备关和工艺关之后，康得的快装脚手架项目在技术上已经是一片坦途。
脚手架演变多种功能
对于脚手架结构及其功能的改进，主要是由康得总工程师张风海负责的。
首先是稳定性，康得发现，之前所代理的up right公司的产品，在稳定性上存在一些问题，在这方面，康得作了很多改进，使稳定性大大提高。
其次，更关键的，为了适应用户的个性化需求，康得的脚手架在结构上作了很多的创新，使其功能得到极大的延伸。张介绍说，康得的脚手架的互换性很好，使得整体的灵敏度提高了，设计理念几乎可以随心所欲。原来代理的up right公司的产品，客户的有些要求，实现不了。在有了自己的生产设备之后，客户提出的任何要求，都可以通过康得的设计达到。
比较典型的例子是飞机的机务维修。因为飞机是一个庞然大物，是一个圆型的立体，要求脚手架能够达到飞机的任何部位，这对其结构是一个挑战，能够举得高、伸得远、站得稳。康得为北方航空制作一个特制的脚手架，使用结果让到民航部门非常满意。
2001年9月，康得自主开发研制的脚手架进行了技术鉴定。来自建设部新材料科技处的专家在对这款脚手架进行了全方位的考察、测评之后，对这个产品的创新性，尤其是康得人推动自主知识产权的精神进行了高度赞扬，一致认为康德的产品填补了国内空白。
之后，康得大展身手，以低于up right公司产品50％的价格，和比它更高的强度，更好的稳定性，更加广泛的应用领域，在中国市场进行规模市场推动。
up right公司在中国市场上一退再退，已经没有了招架之力。
中国人笑到最后
作为一家现代化的民营企业，康得公司早就知道知识产权的重要性。因此，在脚手架问世之际，他们很快向国家知识产权局申请专利，并获得批准。
在中国市场已经无处藏身的up right公司使出最后一招，于2002年12月向知识产权局提出申请，要求宣告康得公司申请的专利无效。
两个往日亲密合作的企业，就这样反目成仇对簿公堂。
在接到up right公司的诉状之后，康得请到了国内最著名的知识产权专家，对康得研发脚手架的全过程进行了分析和研究。专家将康得与up right公司各自的专利说明书进行了仔细的比较，最后得出结论，康得的脚手架，在吸收中有创造，在吸收中有创新，通过自己的努力，在原有的基础上全面提升了技术水平，已经升华成一种与up right脚手架完全不同的更高档次的产品，不对up right公司构成侵权。同时，专家对康得公司自己开发出的新的铝合金管材，和崭新的内涨外压设备及工艺表达了高度的赞赏。
有了这些严谨的论证，康得对自己的胜诉充满信心。果然，经过几轮较量，up right公司颓然败下阵来。今年7月29日，国家知识产权局最终宣告，确认康得的专利在中国境内完全有效，up right公司败诉。
康得在法律上维护了自身的权益，但是钟玉考虑的远不是自己公司的利益。他告诉记者，入世两年来，中国企业在知识产权领域遭受到的一连串的打击，让他长时间忧心不已。钟玉认为，这样的情况实际上让中国和中国企业面临一个两难的发展处境。如何才能做到既发展了自己，又让相关的外国企业无法在知识产权问题上找到诉讼理由，是每一个愿意向制造业发展的中国企业需要仔细考虑的问题。
钟玉认为，康得与up right的较量在某种意义上，可以作为一个典型案例，供国内同仁分析借鉴。康得最终的胜利，如果总结经验的话，主要有三条：
第一，大讲拿来主义，对于国外已经成熟的、公知的先进技术，要学习，要引进。第二，一定要在吸收已有技术的基础上进行大胆的变革、创新、创造。钟玉说，许多企业家以为知识产权保护是一道不可逾越的墙，实则不然，知识产权相关法律确实在某种程度上保护了发明家的利益，但是，它更保护那些对已有技术进行进一步的创造发明的人，只有这样，人类才能不断进步。第三，要有一支高素质的研发团队，要舍得为新技术的研发投入财力、投入精力。现代制造业的竞争，实际上就是人才的竞争，是实力的竞争。通过这次与up right公司的较量，钟玉深有感触，如果康得公司没有一批博士、硕士、高级工程师队伍，没有足够的实力，脚手架根本就造不起来。
作者：本报记者王义伟
来源：中华工商时报
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