<b> 【世界经理人编者按】</b>
2003，中国企业在爬坡
未来发展推测
到2020年进入世界500强的我国企业可能占达两成
百家世界级企业将是“中国造”
打造世界级企业已经成为中国领先企业的本能冲动。一方面，国内企业拥有巨大的成长机遇。中国13亿人的消费潜力不可限量，层出不穷的商业机会为国内企业提供了广阔的增长空间；同时，中国领先企业已经度过了成长的最初阶段，全球范围的生产要素重组和产业转移加快，为领先企业进一步“升级”提供了契机。另一方面，国内领先企业面临着空前严峻的挑战。中国加入wto后，跨国公司出于对中国市场势在必得的战略考虑，凭借品牌优势、核心技术优势、资本和管理优势强化了“中国攻略”，这使得国内企业的竞争压力骤然加剧；而经济一体化又使得企业竞争出现了“赢家通吃”的趋势，如果不尽快做大做强，国内企业就会与发展机遇失之交臂，难有出头之日。
围绕着打造世界级企业的话题，国内知名企业家与专家学者贡献了智慧的火花。
数量：世界级企业能出100家
“有企业家预计到2020年我国将有20家世界500强企业，我觉得这个目标是不是小了一点？”世界知名管理咨询公司毕博大中国区总裁黄辉出语惊人。他对记者乐观地预测，到2020年我国成长起来的进入世界500强的企业数量至少要超过50家，可能会多达100家。
黄辉的论据是：因为根据我们国家经济的规划，到2020年我国的经济应该达到现在日本经济的发展程度，也就是大概gdp4万亿美元的程度，现在日本拥有世界500强的企业数量为116家，所以我觉得一些企业家预测的目标还是小了一点。
时间：机遇期最多可能是10年
“做成世界级企业的时间，我想最多可能是十年。”长江商学院院长项兵的声音振聋发聩，国内领先企业已取得的胜利是在同跨国公司在华“游击队”作战中取得的，而在国内基础设施不断完善的情况下，跨国公司会加快进军国内市场的步伐，它的精锐部队在一批一批地进来，如果中国企业赖以生存的相对优势都被跨国公司所利用的话，中国企业可能失去最后一个战略性发展的机会。
项兵认为，外有国际市场的反倾销，内有跨国零售巨头加紧控制流通渠道，国内企业的战略空间变得越来越小。与美日德等国企业相比，我国企业还缺乏冲击世界级企业的“镇山之宝”。真正顶级企业的竞争已经不是企业和企业的竞争，是所在链条和链条之间的竞争。中国人要有全球整合的视野。如果真正做到实现全球资源整合、链条和链条竞争，我们的企业也就达到世界级的企业了。
途径：企业十大转变缺一不可
“我国企业需要实现十个转变，十个转变里面只要有一个转变处理不当，企业就可能陷入困境。”华润集团有限公司总经理宁高宁认为，由于企业随着社会转型一起成长，我国企业家每人每天都处在转变和学习的过程中，这个过程可能是其他国家企业家在几十年前、上百年前已经走过的路，这是中国企业家面对的最大困难。
十个转变包括：行业转变、管理方法转变、体制转变、地域转变、发展方式转变、评价方式转变、成长阶段转变、竞争环境转变、人员构成的转变、企业文化的转变。宁高宁表示，转型中的企业需要更出色的智慧，凭借中国人的聪明才智和勤奋一定能解决这十个难题，同外国企业竞争。 文／本报记者 周 雷
并购另类演绎
裂变是为整合
神州数码是从联想分出来的一支，东方希望集团也是希望分出来的一支。在当今国内企业并购重组热潮频掀的情况下，神州数码有限公司总裁郭为提出了新看法：中国企业发展的规律可能是通过不断裂变来壮大。“一个企业究竟能够长多大，其实从企业基因就开始决定了。因此裂变也是好的基因不断扩张的途径。”
分与合都为了发展
“希望集团是我提出来分的。不是产权问题，而是为了更好地发展。”东方希望集团董事长刘永行说，创业之初饲料市场是不完全竞争，建一个厂投资一年都不用就全部回收，做企业很容易成功。我们当时预计2000年以后饲料市场就不好做了，因此一定要在2000年建完100个加工厂，时不我待。所以我提出为了发展而分，我和刘永好可以各自带一支部队分头作战，这样我们就能快速抢占市场。实践证明，现在我们再建饲料厂成功的可能性非常小，投资回报期至少要十年。
刘永行说，我们也多次讨论将来是不是会整合到一起，我想只要对发展有利我们也会去做的，分也是发展，合也是发展，分分合合要看具体情况。
怎么考虑拆和合
在怎么考虑拆和合的问题上，北大纵横管理咨询公司总裁王璞的意见是，第一要系统考虑品牌建设，公司品牌和产品品牌是融为一体的策略安排。第二要考虑企业文化问题。企业文化做出来也很不容易，需要历史。“比如说诚信需要企业多少年如一日地做下去。如果裂变分拆出去的企业，能够在企业文化上包含一点的话就会很犀利、很有效。”
合是必然趋势
神州数码有限公司总裁郭为表示，中国企业今天所面临的问题还是一个学习在市场经济中活下来的过程。如果现在企业都整合到一起，也势必会出现表面上实体很大，但是缺乏内在竞争能力的问题。从发展角度看，中国一定会和美国、欧洲一样产生资本的聚集和产业的聚集。但是在初期发展过程中首要任务可能是最大限度地发挥人的潜能和建立核心竞争力。所以说，分能最大限度地激发潜力，而合则是必然的趋势。文／本报记者 张 雅
家族企业再造
改良“管理基因”
据中国工商联调查，中国民营企业里80％是家族企业，或者是泛家族企业。以情为本，向着共同的目标、为了共同的利益合力做起，是所有家族企业的成长之原动力。但当这个企业长大时，各种问题冒出来了。家族企业如何基业长青？
开放式管理
在经过第一代家族创业后，随着企业的发展，聘请职业经理人管理企业，似乎成为家族企业得以持续发展的必走道路之一。
卢楚其与两个弟弟一同创办了万和集团。1995年他开始考虑引进职业经理，而两个弟弟说，“你从门口引进来，我们就从窗口把他扔下去！”2000年，万和集团成功地引进了一位职业经理人。“首先，职业经理人来了以后，给了我们一个很新的概念，思维也是新的。第二，带来一支营销精英队伍。第三，调整了我们原来的整个营销队伍，处理了全部腐败的东西。”
1992年下海创办长甲集团的赵长甲表示，“家族企业的管理，前三年好管，后三年难管，再后就更难管了。前三年我们是用一种亲情加制度，后三年是制度加亲情，再往后管理就必须向社会开放，吸收一些社会上懂管理、懂经营的人员加入，逐渐淡化家族势力”。
天明集团董事长姜明认为，家族企业的从无到有需要情，但从小到大，从弱到强，仍需要情，但更需要法。“法”具体来说，就是法人治理结构。
栽培接班人
据美国的一项研究成果，所有家族企业只有15％能延续三代以上。这也就应了中国的一句古话，“富不过三代”。但是，家族企业经营者多希望能子承父业，并为此提前做着各种准备。
天明集团董事长姜明认为，家族企业有不可比拟的优势，有旺盛的生命力。所以必须要有一个前瞻性的战略规划，包括对接班人的培养，也要有一个10年、20年的接班人培养计划。还有的企业家，则更是未雨绸缪，“我立了遗嘱，就是在我儿子进入企业之前，必将有一个企业的管理人员来接管业务，指导我的孩子进入家族企业”。 文／本报记者 许红洲
投资环境选择
注重产业潜力
在东北搭建的发展环境平台上，三股力量正在集结，一股是国企的力量，一股是外企的力量，还有一股就是民企的力量。企业家们如何看待东北的投资环境？企业投资又需要什么样的环境平台？
看好资源型项目
12月5日，段永基与12位民营企业家一道北上辽宁，进行了一次全方位考察，最终形成了“振兴东北签约基金设立备忘录”。
这个“振兴东北签约基金”在拟发起设立时间2004年3月以前，基金设立规模为100亿元人民币，基金机制原则由主发起人设立种子基金，以发起单位签约承诺模式集合基金。专门投资于东北振兴战略中东北三省推出的大型项目，主要针对资源型项目，包括能源、矿业等基础资源项目，交通、通讯等基础设施建设，大型制造业重组和改造，流通产业，城市公共事业及金融业等主要产业投资与改组。基金投资规模单一项目投资额大于等于3亿元人民币。
要营造发展环境
首创置业董事长刘晓光想要投资东北的水厂、污水厂，同时还看好高速路和燃气。但现在的问题是，“第一，我们怎么去投资，有没有投资模型；第二个问题，是如何进入，关键是要有一个亲商亲企的环境，需要政府造就一个好的平台。”对于这第二个问题，他赞成要造就平台。“东三省需要特殊的政策。老国有企业需要一个亲商亲企的环境，好的动力机制，更好的投资权”。 文／本报记者 许红洲
中日制造比拼
互补谋求发展
“中国制造和日本制造，我觉得是学了三个月的散打和练三年的太极拳相斗，乱拳打死拳击师，日本的技术加上中国的多变才有机会。”阿里巴巴首席执行官马云这样比喻。
要掌握核心技术
“我感觉日本企业非常严谨，产品精细程度是欧美企业都不能比。”方正集团董事长魏新认为，中国企业和日本企业比还是有差距的。最重要的差距，日本的企业有核心技术，而国内企业缺乏核心技术。
而从另一个方面看，中国企业的成本优势和灵活的变通能力也是明显的。广东志高空调股份有限公司李兴浩表示，中国企业要树立信心，同时两者各有优势，可以联合起来共同赚钱。
究竟谁在制造？
“以广汽集团跟日本企业合作的过程和结果来看，在制造业的合资企业里面，没有单纯的中国制造和单纯的日本制造的概念。或者说至少这个概念在逐步地淡化。”广州汽车工业集团有限公司董事长张房有提出，我们致力创立企业的品牌，不是创产品的品牌。“当年我们跟日本本田谈判，对方要求在车后上方写‘雅阁’，下面写‘honda’，我们一定要打‘广州honda’。”张房有说，我们从投产到今年是第五年，一个品牌的产品连续五年供不应求。这说明，随着制造业水平的提高，我们完全有可能创立自己的品牌。 文／本报记者 张 雅
来源：经济日报
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