浙江平湖制衣业分析２

2015-09-29 20:06:34

<b> 【世界经理人编者按】</b> 浙江平湖制衣业分析

　　由于平湖是单一的制衣业基地，其周围自然生成的各制衣原料产地紧邻其边，势必造成发展过程中的比重倾斜。作为单一服装加工业来讲，经营与管理相对简单，依托上海强大的外贸资源及合作稳定的服装公司的订单供给，长期进行“三来一补”的贸易形式，即：来料加工、来件装配、来样加工和补偿贸易，因而形成了平湖制衣企业在供应链产业环节上的被动地位，即如图示3所示：　　从图示3中我们可以看出，服装加工订单的流向是由：订单持有者－＞外贸公司或大型服装贸易公司（二级订单商）－＞平湖制衣企业，当完成产品的制造环节后，再经由这个链条逆向返回。而从制衣过程中的资源流通环节上，则从上游到下游的流向是由：原材料供应企业－＞外贸公司或大型服装贸易公司（二级订单商）－＞平湖制衣企业；经由中间环节所谓的二级订单商所监督、控制，完成订单所要求制衣原材料的上下游交接。这种流程控制，如果仅从利润率的角度来看的话，那么完全可以认为中间环节的二级订单商更为有利一些。但是如果我们从资金及市场安全控制方面去看待的话，那么我明白为什么平湖的制衣企业会听任这种形式存在下去。

　　作为制衣行业中的服装加工企业，单一的订单加工产生利润率低、劳动力密集、前期投资大、易受市场行情波动，因此，服装加工企业在经营中就要保证稳定而待续的利润来源、长期而有效的生产经营、紧密而坚固的市场合作伙伴；那么受限于人员素质水平及公司整体的资金投入能力，将部分企业权益授予二级订单商，达到分工合作、互惠互利、各司其职、用其所长的特点。二级订单商利用长期从事服装贸易而掌握的客户渠道、优秀而高素质的专业人才、充裕的运营资金使贸易订单保持长期而稳定，即使产生难以避免的贸易损失，也可以由二级订单商及制衣企业共同承担，不至于因为一个失误而将制衣企业逼到无以为继的窘地。

　　而在制衣原材料的采购环节上的出让，更多的是由于订单要求所致，往往由订单持有人指定某种材料（或面料）或是指定某家原材料供应商，依据订单的规格进行定制的服装生产。在二级订单商的监督、控制之下负责原材料的运输、产品的生产加工以及产品后期的流通环节。而制衣企业则授让部分利润权益，保持稳定而长期的生产经营，以纯粹的生产厂商自居，免去不熟悉或会产生风险的供应环节，减少成本及人力的支出。因此，平湖多数制衣企业内部的组织构架往往只由行政、生产、贸易三个部门组成，而所谓的贸易部门也仅仅限于同二级订单商的联络、协调；或是直接由二级订单商进驻企业，以监控产品的质量、规格及贸易环节的协调工作，造成你中有我、我中有你的联带经营合作关系。　　这种貌似牢不可破的合作，也正遭受着上下两方面的冲击，其中的关键点就是位于中间环节上的二级订单商。一方面，处于产业供应链终端的自有品牌营销商将越来越易受市场的操控；随着产品市场趋势简洁化以及贸易简单化的发展方向，为了便于最大限度的节约成本支出和扩大产品营销额度，因此摒弃二级订单商的行动越来越明显。另一方面，虽然企业在二级订单商的帮助下可以得到稳定而持续的订单来源，但相对于利润率的下降、单位订单产量的下滑、原有客源的流失，不得不从自身的角度重新去衡量生存与发展的问题，因而也产生了自建贸易部门、产业链内横向联合、上下流供应体系纵向合作的发展方向。但是我们也可以看到，受长期经营侧重点及发展不均衡的困扰，短时期内处于中间的二级订单商还是不会消失，而且在一段时间内平湖主要的服装企业还是要依靠这些二级订单商来支持企业的发展，只不过受市场行情波动的影响及要求自我突破想法，会逐渐改变自身的营业面以及增设营销部门以求企业在产业变革中不至落后。　　<strong>由大做强的思考</strong>

　　平湖因地处上海的“后花园”，紧邻上海的金山。受到上海充裕的服装产业投资，使平湖制衣行业有别于其它地区。首先，这些制衣企业的规模宏大，占地上万平米的制衣厂房比比皆是。长期从事严格的日本及欧美订单加工，企业的技术工人素质很高、制衣设备也同样处于国际先进水平。因此，如果说平湖市是一个大型的服装生产厂的话，一点也不过分。同样与浙江其它地区的制衣专业基地相比，已经形成了规模化、有序化、集成化的发展态势。处于图示2中的结构金字中游的企业不断向两端压榨，因此，平湖服装加工业没有产生其它地区那种多如牛毛般的“草根服装加工业”，即：50人以下，生产设备及技术落后、无渠道拓展手段、无自主营销能力、产量不稳定的小型服装加工商。

　　服装加工制造企业在由大做强走向，会有两条道路可供选择。其一为：继续深入挖掘产业链的需求；整合上下游供应渠道；以自主的形式产生集团化运作规模；建立完善、有效的营销机构；寻找合作的营销终端客户群。其二为：扩大产业结构；由单一的加工制造转入品牌化运作模式；建立完善、有效的营销机构；引入外脑为企业自身服务；寻找第三方资源形成产业合作。以平湖现今的企业规模和能力来看，此二法应用于此均为可行。

　　第一种经营模式不乏成功案例，我们仍以平湖最大的制衣企业－茉织华为例：
　　1983年公司涉足服装制造业，
　　1988年开始从事外贸服装加工制造
　　1990年与日本松冈株式会社携手合作一起开发国内、国际服装市场，产品出口日本，当时员工600人，年产值2000万美元
　　1992年成立了嘉兴罗马制衣有限公司，主要生产衬衫
　　1993年成立了嘉兴松冈制衣有限公司，主要生产运动服；同年成立了嘉兴吉成制衣有限公司，主要生产牛仔服
　　1996年成立了浙江茉织华服饰有限公司，主要生产裤子
　　1999年成立了浙江茉织华实业发展有限公司，主要生产西服
　　2000年成立了上海茉织华股份有限公司服饰分公司，主要生产休闲服

　　目前茉织华服装集团已有18家服装企业，分布在上海的金山、浙江的平湖和嘉兴，员工人数近万人，主要承接日本、欧美及国内的服装加工定单(oem)，加工品种有西服、衬衫、裤子、风衣、茄克、工作制服、运动休闲服、牛仔服等。公司现场有日本、韩国的专家作技术指导，采用的设备是erp、cad、cam，设备先进，年生产量达5000万件（套），全国服装行业销售收入和利润第一。

　　在平湖与之相同的企业为数众多，另一个典范－新成达制衣：

　　1993年,新成达公司成立——系原黄姑镇新桥村村办企业茂新制衣有限公司，当时只有70多名员工，固定资产也只有90多万元

　　1994年企业人数增加到120多人，职工人均收入达到7000多元。

　　1996年企业转制，建立了股份制企业。新成达投入资金500万元进行技术改造和厂房扩建
　　1997年10月，新成达与合作企业共同投资组建了新成达制衣有限公司，主要生产高档运动系列和休闲系列服装。其descente运动服装在世界各国运动员中享有盛誉
l 1999年，新成达与日本客户共同出资成立了嘉兴成达制衣有限公司，主要生产各类高档休闲服。扩建车间仓库10000多平方米，并引进国外先进设备200多台，职工人数达到700多人。

　　如今，新成达占地面积达到148000平方米，建筑面积近88000平方米，拥有员工2800多人，本部年生产能力达到600万件（套），另有常年外部协作单位八家。是一家集生产、销售各类服装、服装面辅料、包装材料和实业投资为一体的股份制集团企业，辖管平湖新成达制衣有限公司、浙江正邦时装有限公司、平湖市时富服饰有限公司、平湖市新恒纸业有限公司、上海办事处等多家公司和机构。

　　因此，我们可以说第一种改变的方法，在平湖已经渐渐兴起、逐成规模。通过与各方有利资源的合作，达到贸易与渠道双重发展。由于龙头的带动作用，这种模式已被多数企业所采用，形成了规模效应。这种方式与其说是创新，不如说是延续，因为从根本上说还没有摆脱服装加工制造业的影子，oem形式仍是众多企业经营的基础。由原来这棵服装加工贸易的大树中只作为躯干的单一加工环节，延伸到渠道管理、产品经营、市场拓展、多行业联合制造为枝叶、根系的多种经营方式的集团系统。

　　但是我们也可以看到，现今平湖市的服装加工企业在第二条经营道路上还没有发展起来。利用品牌化的发展机遇，为企业产品创造高度附加值的形式还没有采多企业的重视。原因多种多样，主要为两点：一是品牌化发展所需要的高端营销人材及专业的运作的手段，是这些企业所不具备的；二是虽然制造业在下滑，但相对来说是平稳下滑，企业在制造业上还没有达到不得不进行变革的心理（决策人）、生理（企业自身）准备。这也就造成了，虽然多数企业的经营决策人认识到品牌化发展的必然性，对此也进行过文案准备、发展规划，但真正实施过的却很少。不仅仅是没有人才及操作能力，更主要的问题在于过高的估算了经营风险。

　　品牌多元化运作与单纯的服装制造加工相比较，不仅仅区别于人力资源控制及产业与管理的侧重点不同，毕竟两者之间在所需的知识水平、管理技能、营销策略方面差距很大，以现有制造业中的民营企业决策层的能力来看，确实有着不小的断层。离开了熟悉的服装加工业，在一个全新的营销层次同众多的先入者进行竞争，虽然从资本实力上表现不出太大的差距，并且在产品制造方面还有一定的优势，但比较于产品的最终营销方面则实力不只是稍逊一筹。所以，现在更多的企业在发展的方向的制定上，以加强和提高企业加工品牌的树立来应对日趋紧张的加工行业，单独开发一条存在于加工制造行业内的品牌化发展道路。这也不实为一种创新和拓展。

作者：老郑发镖
来源：中国营销传播网论坛　