乐华彩电迷失渠道革命

2015-09-29 20:07:52

<b> 【世界经理人编者按】</b> 由于价格战的影响，被誉为中国最成熟的产业的家电业，各企业举步维艰。作为二线品牌的乐华率先发动渠道革命，全面推行代理制度，然而却出师未捷身先死，仅用了半年的时间，乐华彩电就哄然坍塌

　　家电行业被公认为是中国最成熟的行业之一。在过去的20年中，海尔、长虹、tcl、格兰仕等本土家电企业背靠中国庞大的快速膨胀的市场，迅速崛起，不仅在中国市场上建立了规模优势，掌握竞争主动地位，就是放眼全球，海尔、长虹、tcl、格兰仕等本土家电企业等也赢得了相当地位。　　然而这个被媒体誉为“中国最成熟”的行业，近两年来却遭遇了发展困境。曾经让诸多本土家电企业在和跨国公司竞争中获得优势的自建渠道和价格战，已经成了导致整行业亏损的不能承受之重，并最终让行业进入微利状态，众企业生存维艰。　　以海尔集团为例，这个已经率先冲入世界白色家电5强的本土企业，据称2002年取得了高达730亿元的销售额，而利润却只有区区22亿元，利润率之低让人心酸。而其他的家电企业，如长虹、tcl、厦新等，其家电业务均处于微利、甚至困损状况。　　2002年，家电行业发生了一件引人瞩目的大事??面对微利状况，乐华彩电率先发动渠道革命，全面推行代理制度，然而却出师未捷身先死，仅用了半年的时间，乐华彩电就哄然坍塌。　　1．乐华彩电身陷渠道困境　　家电行业能在中国市场占据主流地位，有两件犀利的武器??自建渠道、价格战。在这两个几乎无往不利的犀利武器进攻下，曾经在中国市场占据主流地位的日本家电企业节节败退，而本土家电企业却借机迅速崛起，今天家电行业的领导领导企业，几乎毫无例外，都依靠这两大“绝招”胜出。　　乐华彩电自1997年进入中国市场后，也奉此圭臬，并快速扩张。资料显示1999年乐华彩电月销售额曾高达1.8亿元，而2001年乐华彩电的销售额也曾高达18亿元。但作为二线品牌，乐华彩电的日子过得并不舒坦。　　在彩电市场已经相对成熟进入微利时代时，乐华彩电作为二线品牌，遭遇了如何进一步发展的瓶颈。乐华彩电何去何从？　　2001年11月，乐华彩电将自己定位于低端市场，决定步tcl后尘进入农村市场，“一县一点”铺设销售网络，在全国共组建了３０个分公司，上百个销售点，试图以低价格迅速扩大市场份额。　　这是个致命错误，在彩电业利润越来越薄的情况下，在乐华奉行的传统渠道模式下，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，估计至少需要经过四个环节，哪怕每个环节只消耗3%的利润，渠道上就耗掉12%的零售额。这么高的费用，即使销售额再大，企业也难以获取利润。　　乐华在错误的时间，大规模扩张渠道，因为摊子太大，导致公司营运成本急剧增加，利润锐减。资料显示，相对于2001年18亿元的彩电销售额，其渠道营运费用就高达2．7亿元；面对庞大自建渠道的压力，摆在乐华面前的只有两条路：　　一是立即提高价格，以支撑渠道费用，并增加利润；　　二是裁撤渠道，减少渠道成本。　　也许是考虑到渠道变革可能带来的严重后果，乐华开始的时候，并没有采取渠道变革，而是选择了提高价格。　　然而2002年的时候，彩电市场经过多年的价格战，大企业优势已经相当稳固，品牌优势、技术优势已经成为彩电企业能否采取高价策略的决定要素。而长期以来，作为二线品牌，消费者对于乐华的品牌并不非常认同；另一方面，不断用技术支撑、提出新概念产品，也并非乐华能力所及。所以乐华的提价措施，在激烈竞争的彩电市场上，并未被消费者接受。　　提价无望，利用减少渠道费用来增加利润就成了乐华唯一的选择。2001年5月，在乐华彩电新掌门封安生的主刀下，乐华彩电掀起了一场急风暴雨般的渠道革命。

　　2．封安生发动渠道革命　　乐华渠道革命的核心是全面推行“代理制”。为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。　　乐华一口气砍掉旗下30多家分公司以及办事处，同时乐华对其选定的代理商提出了严格要求：“现款拿货”。从理论上分析，全面推行代理制后，厂家集中精力搞研发、品牌，代理商做渠道、分销、售后服务，因为现款现货，厂家提高了现金流转速度，还能够节省一大笔自营渠道的运营支出；可谓益处多多。　　然而是否有经销商愿意加盟呢？对代理商来说，他们没有帐期、没有了厂家的终端和市场支持，风险和压力大增。这样，代理制能否推行下去，就取决于企业的品牌和实力。而作为二线彩电品牌，乐华彩电并不具备吸引经销商的足够实力和品牌资源。　　从公开资料上看，乐华也估计到了这种情况。乐华在调整渠道前预想，可以借助国内新出现的强力家电连锁终端进行销售，继而争取专业代理商加盟。在这种思路下，乐华匆匆砍掉了自己自建渠道，从全国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售后服务人员。　　乐华的渠道激进很快让自己尝到了苦果。强力家电连锁终端主要集中在一类二类城市，在这些城市中间，乐华彩电因为不具备强大品牌、对消费者吸引力不强，因此其销售额直线下降。乐华彩电大量裁撤其售后服务人员，致使正常的售后服务不能提供，以广州为例，最多的时候，广州消费者协会一周就能接到消费者40多个对乐华彩电的投诉。　　销量锐减切断了乐华彩电的现金流，售后服务问题则直接打击了消费者和零售商对乐华彩电的信心。2002年11月，曾被乐华彩电寄予厚望的连锁家电销售商对乐华彩电丧失信心，北京国美率先对乐华撤柜，至此，乐华彩电无力回天。从5月到11月，半年内乐华彩电就轰然坍塌。　　3．渠道困境引发行业转型　　乐华遭遇的渠道困境，在家电行业内普遍存在。　　随着家电企业间不间断的价格战、强势家电连锁终端形成(国美2002年零售额高达103亿元,位居中国连锁零售商销售额排行榜第4位)，在厂家互相倾轧、强势终端挤压下（国内大卖场的收费高达几十项，并经常出现终端强压厂家降价的事件），家电行业的利润越来越低。　　海尔、tcl等家电企业，是国内最早建设自营检点渠道的厂家，最多的时候海尔拥有20，000多名销售分公司员工，tcl则多达7，000多人。尽管现在想来可笑，但中国家电行业的领导企业，确实是依靠“人海战术”、“农村包围城市”等战略战胜了跨国公司。但这些企业一样遭遇到了乐华面临的问题，据称tcl一度仅渠道人员工资，每年就要付出12亿元现金。为此，海尔、tcl率先2001年前后进行了渠道?身，不同于乐华彩电的渠道革命，它们采取的措施更加稳健，也没有引起太大的震动。　　另一方面，以长虹为代表的企业，以前主要靠批发成长起来的企业，也面临着渠道难题。因为没有自营渠道，长虹在和代理商的合作中，处于不利地位，还经常要忍受连锁终端的“欺压”。为此长虹曾一怒之下，发誓要自建连锁专卖店，但结果并不乐观。　　跨国家电公司过得也不轻松，2003年年初以来，众多跨国公司争相和海尔、tcl 等拥有强势自营渠道的企业联手，飞利浦与tcl渠道合作、三洋结盟海尔，惠而浦高层则正在讨论进行渠道改革，计划把原来的分公司承包，变成自负盈亏独立的经济实体，从而激发渠道活力；另一个全球家电巨头伊莱克斯也正在考虑对其空调进行渠道剥离。　　综合各方面信息，家电行业已经站到了营销转型的门槛上，尽管前路漫漫，又有乐华彩电的不成经历，但家电器已别无选择，要硬着头皮走下去了。只是它们会更加慎重。　　在费用和连锁终端的压力下，以家电行业为代表进行的渠道变革，在中国市场竞争日趋激烈、各行业利润普遍下降的今天，还将在各行业蔓延，这种新的趋势，将为更多具备实力、更加专业的代理商提供成长机会，只是在将来，这些代理商必须承担更多工作和风险，需要更多的资本和技能。