<b> 【世界经理人编者按】</b>
华帝在不断进行的事件行销中一举成名。可见，事件行销作为一种模式，在正确运用的前提下会爆发巨大的威力和影响。
未来五年中，中国的小家电市场很大，城市居民中分别有46.6% 、 42.4% 、 46.8% 的家庭有意购买热水器，燃气灶和抽油烟机，需求量分别高达 4660 万、 4240 万和 4680 万台。高需求量和广阔的发展空间，着实吸引了不少家电企业：万家乐、万和、方太、帅康、林内、樱花等业内传统强手，挟专业优势和多年的市场运作经验摩拳擦掌，要大显身手；海尔、科龙、格力、美的等企业挟巨资与名牌双重优势杀入小家电领域，意在分一杯羹。而他们所面对的客户群年龄层正在下降（ 25~40 岁）、学历趋高，又喜欢名牌产品。整个市场状况和前景对于名气不大的灶具大王华帝公司既是挑战也是机遇。
46.6% 、 42.4% 、 46.8% 的家庭有意购买热水器，燃气灶和抽油烟机，需求量分别高达 4660 万、 4240 万和 4680 万台。高需求量和广阔的发展空间，着实吸引了不少家电企业：万家乐、万和、方太、帅康、林内、樱花等业内传统强手，挟专业优势和多年的市场运作经验摩拳擦掌，要大显身手；海尔、科龙、格力、美的等企业挟巨资与名牌双重优势杀入小家电领域，意在分一杯羹。而他们所面对的客户群年龄层正在下降（ 25~40 岁）、学历趋高，又喜欢名牌产品。整个市场状况和前景对于名气不大的灶具大王华帝公司既是挑战也是机遇。
好产品≠名产品
从 1995 年开始，华帝已连续六年高居全国灶具销量第一的宝座， 2001 年华帝的抽油烟机和热水器也进入行业前五位。但这样一家产销极好的企业，其知名度却远远低于其在业内的地位，笔者 1997 年至 1999 年在顺德市某知名燃具品牌做策划时，与华帝仅一镇之隔，竟也不知道有华帝这个品牌。
实际上 1992 年华帝创业伊始，就请专业公司进行过 cis 设计，塑造全新的视觉识别系统和制定品牌传播策略：
华帝产品的形象设计与其他企业不同，打破了灰黑等暗色调一统天下的常规，采用醒目标准绿为主色调，具有强烈的视觉冲击；采用英文“ vantage ”（优势、优势地位）的第一个字母“ v ”加以叠合，通过异化，恰似“√”形，作为企业和品牌的标志，使品牌表达更为形象；华帝通过 cis 手册运作，把视觉识别系统贯彻到所有的销售、宣传上。使消费者在商场、在专卖店等销售终端都能看到华帝统一的标志，华帝的产品专柜的对外形象和产品陈列都统一使用大片的标准绿色，产生了强大的市场冲击力。
可以说，华帝在前期的品牌规划方面是比较成功的，懂得去造就强大的视觉冲击力，吸引消费者注意，特别是它在全国的专卖店都以统一的设计，给消费者以好感和信赖感，在 1992 年至 1998 年间，华帝的品牌美誉度较高，消费者多以口碑相传认识和购买华帝产品，但华帝的知名度却出奇的低，形成了“高美誉度低知名度”的奇怪现象。
通过分析，我们发现华帝品牌具备许多优点：华帝产品的美誉度、消费者忠诚度都比较高，产品口碑好，消费者二次购买力强。华帝的把服务送入社区活动，产生了良好的社会影响。华帝产品具有技术含量高、可靠性强，安全、环保等特点，其推出的低氮技术、仿真技术等，确立了华帝产品在技术上的国内领先地位。
但华帝要想做全国领导品牌，就必须解决制约企业进一步发展瓶颈的知名度问题。华帝每年的广告费高达 3000 万至 4000 万元（包括专柜制作费、终端物料、企业宣传品、电视报纸广告投放等），但要想提高品牌知名度必须加大广告投放力度，华帝当时的年销售额仅 3 ～ 4 亿元左右， 10% 的广告费已然过高，加大投放力度必然减少企业利润，只能以较少的投入来解决企业知名度的问题，而事件行销无疑是最佳选择。
新闻担纲，品牌唱戏
通过对华帝的品牌分析和调查，我们发现华帝具有许多独家的新闻素材，如华帝连续五年全国灶具销量第一、华帝营销共同体颇具特色、 7 个无血缘关系的年轻人一直从创业团结至今、华帝营销模式十分超前等，这更加坚定了我们力图通过新闻事件传播来达到提高企业知名度的目的。
但我们深知媒体是把双刃剑，若运用的好，可节约许多资源，若运用的不好，会带来灭顶之灾，爱多、三株的事例不胜枚举。华帝在当时几乎没有任何媒体资源，视媒体为洪水猛兽，存在畏惧、提防心理。所以，在运作之初，我们确定了“加强沟通、互相支持、利益共享、共存双赢”的 16 字方针，秉承这种方针，华帝至今与全国大小 100 多家媒体保持着良好关系。
我们的目标是：通过新闻传播手段，在三年内，使华帝品牌知名度上升 30 个百分点，品牌美誉度提升 40 个百分点，同时在行业中产生足够的影响力，使华帝从知名品牌最终成为中国厨卫业的领导品牌。
基于这种思路，从 1999 年底到 2001 年底为止，我们先后执行和成功运作了一系列事件行销，历经 3 年，所费资金仅 200 万元，华帝的品牌知名度上升了 30% ，美誉度上升了 40% ，起到了四两拨千斤的效果。
第一步：“两权分离”引爆华帝现象
从 1999 年 11 月至 2000 年 4 月，作为企业形象公关宣传的“两权分离”（即企业所有权与管理权分离，老板退居二线，职业经理人上台）事件运作得非常成功，许多人知道华帝、了解华帝都是从“两权分离”开始的。
1999 年 10 月，华帝实施“经营权和所有权分离”， 7 位创业者宣布一致退居二线，聘请加盟华帝仅三年的一位营销部经理出任总经理，刚开始，华帝高层也并没有刻意传播的打算。但我们意识到了这条新闻背后的价值：民营企业实行两权分离、创业层集体退居二线、企业员工担纲经营、一个月就完成了权力的平稳过度等都显示了企业经营基础的良好与稳固、也开创了民营企业经营规范上的一个范例。而两权分离后的华帝业绩怎样？职业经理人的工作开展的怎样？无不发人深思，从这个意义上，两权分离已不再单纯是一种企业行为，它引发了社会公众对民营企业持续发展的思考。
2000 年 1 月底至 6 月期间，我们邀请了新华社等数十家媒体采访华帝“两权分离”事件，并在新浪网等网站开设讨论区，引发人们对华帝的关注，提高企业知名度。随后，全国上百家大型报刊、多家电视台和网站纷纷展开报道，称华帝此举“开民营企业经营权和所有权分离的先河”，一时之间，华帝成为众星捧月的焦点企业。
第一阶段媒介公关后，华帝企业知名度明显得以提高，华帝及其产品受到了经销商和消费者的关注，华帝现象引起了经济学界和的重视和关注，经济学家吴敬琏对此评价到：“这是中国民营企业一种崭新的尝试，整合了所有者和经营者二者的资源优势。”至此，全国对“两权分离”和中国职业经理人、中国民营企业的治理结构问题的报道达到了一个新的高潮，而华帝作为此方面的运作典范例证，成为媒体频频聚焦的热点。
第二步：传奇团队唱红华帝品牌
从 2000 年 4 月开始，华帝的知名度大幅提高后，有些人迫切需要了解华帝更多的情况。为此，华帝适时在全国各大媒体报道了华帝的创业史。由于华帝是由 7 个非亲非故的年轻人牵头创业的，具有浓烈的传奇色彩，一时吸引了很多读者和消费者的关注，从而对“华帝”这个品牌有了感性认识。
第三步：确立行业霸主地位
2000 年 7 月，华帝落成了亚洲最大的灶具生产线，年生产能力为 300 万台，最高产能达 600 万台。华帝通过整合传播，向外界广泛公布了这一信息，提高了华帝在业内的实力地位，奠定了自己成为“全球灶具霸主”的领导品牌地位。
配合事件传播，华帝在营销策略上也进行了相应调整。 1999 年开始将灶具、抽油烟机、热水器的资源集中起来，在广州市全面推动烟机产品的发展，到 2001 年，华帝烟机在广州市场已跃升到第二位。用这种战略，在成功保持灶具优势的同时，有效地全面提升了热水器和烟机产品的市场地位，目前，这两大产品已进入全国行业五强。直至今日，华帝依然在使用这种方式。
第四步：联合强手，轻取热水器市场
2000 年 7 月开始，灶具老大华帝与热水器老大万家乐强强联盟推强（强排热水器）禁直（直排式热水器），促进产业升级，引导了行业的健康有序发展，在市场销售上也表现突出，达到了双赢效果。
2000 年之前，华帝集团的知名度还仅限于灶具行业。随着企业的快速发展，华帝集团迫切希望大规模进军热水器行业，使华帝由原先较单一的灶具企业成长为综合性的大型燃气具企业。
而多年以来，由于燃气热水器行业产品技术含量少，进入门槛低， 1000 多家大大小小的热水器厂家良莠不齐，屡屡有消费者中毒事件发生。国家规定自 2000 年 6 月起淘汰直排式燃气热水器，推广强排热水器。华帝看到了这是把华帝“安全排头兵”系列强排热水器推广出去的绝佳机会。
由于当时万家乐、万和、神州等品牌风头正盛，华帝热水器在业内的知名度和影响力都很小，如何迅速打开局面成为摆在华帝公司面前的一道难题。但若能与业内强势品牌缔结联盟，共同推广强排热水器则无疑是条终南捷径。于是，作为热水器品牌老大的万家乐就成了我们心目中的首选，而两个行业老大之间的联盟也会成为新闻媒体关注的焦点。
据此，我们拟订了由万家乐主导，万华双方共同倡导和推广强排热水器技术革命、约定双方技术共享、服务共享和信息共享，强强联手，不打价格战。我们提出的倡议得到了当时万家乐总经理潘泽民的认同，“万华联盟”水到渠成。
2000 年 6 月 1 日是国家淘汰直排热水器的最后期限，从 5 月初开始，我们向部分媒介传播了少量的联盟信息后，就引起了媒体对整个事件的高度关注。 6 月初，“万华联盟”宣告成立的消息被 100 多家电视、电台、报刊、网络媒体广泛报道，使华帝在业界的影响力和知名度得到了进一步提高，在媒体的强势宣传下，不仅“万华联盟”成了社会热点，华帝也几乎成了“燃气热水器行业的巨头”。据统计，华帝当年 6 ～ 8 月强排热水器的销售量比上年翻了一番。
同年 7 月，在广州，华帝集团和万家乐公司联合举办了“万华联盟强排热水器有奖咨询文艺活动”的电视直播活动，现场活动吸引了几万名观众；在北京，举办了普及强排热水器知识的大型咨询活动和以旧换新、免费上门服务等，有 1 万多名市民参与了这次活动。随后，各种活动在全国各地的陆续开展，最终形成强排热水器在中国市场上迅速普及的势态。
“万华联盟”的合作达到了共赢的目的， 2000 年 12 月，国务院发展研究中心调查显示，华帝集团 2000 年的国内企业知名度由年初的 20% 上升了 20 个百分点，达到 40.8% 。得到了媒体、主管部门、消费者的一致好评，品牌美誉度上升 10 个百分点，产品销售创下新高。而万家乐作为上市公司则股票急升。
第五步：巧借九运会，打出科技牌
2001 年初，华帝成为九运会火炬的独家研制单位，并向大会无偿捐赠价值 300 万元的火炬。借研制九运会火炬这一契机，华帝巧妙地打出科技牌，宣传自己的科技形象。
5 月至 11 月间，媒体纷纷推出“华帝独家研制历届全运会科技含量最高火炬”的新闻和专题片，极大地提高了华帝企业的科技形象，再次提高了华帝的知名度和美誉度。而华帝在全国的分公司和总代理商也纷纷行动开展各种促销活动，使华帝集团 9 月份（九运火炬传递 9 月 11 日开始）销售额比 2000 年同期增长了 40% 。
通过一年多富有策略的事件传播，华帝市场占有率牢牢占据第一位置，不仅把传统竞争对手远远地抛在后面，还把大家电品牌的势头压下去了。
第六步：捐赠三家店，铺开一张网
2001 年 5 月，华帝和《商界》杂志联合发起“百万创业援助大行动”。这是华帝为配合推广华帝特许经营店而走的一招妙棋。
华帝集团在行动第一期率先向社会捐赠了 3 个价值 25 万元的特许经营店。全国有近 1000 名参加者角逐这三个专卖店，《商界》杂志跟踪报道，重庆卫视现场直播，提高了华帝在特有营销群体的口碑。若这三个专卖店运营情况良好，无疑在全国商界产生良好的示范效应，从而促进华帝特许经营网络的快速扩张。到目前为止，特许经营店在不到一年的时间里发展到 200 多家，成为华帝一种新的成功营销模式。
第七步：新闻事件不断，形象扩张不休
2001 年 11 月初，华帝在中山召开新闻发布会，宣布“华帝股份制改造成功和华帝股份公司正式成立”，适逢高层进行了重大的人事调整，新闻不断的华帝同样吸引了全国近 30 家权威媒体报道，几乎所有的有影响力的经济、社会性媒体都进行了深入的采访报道。华帝正面新闻不断，有力地提升了企业形象，全面传达了需要传达的企业信息。
2002 年 8 月，华帝在广州召开新闻发布会，宣布斥资 3 亿元进军整体厨卫，再次吸引了媒体眼球，一个月之中，全国约 80 家媒体包括电视台刊发了这条消息。三年来，华帝行销事件不断，各种举措令人眼花缭乱，每一次动作都引起了行业和新闻界的关注。 2002 年 8 月，华帝公司成立专门的公共关系部负责对外公关和新闻发布活动等。
一直以来，我们都将事件行销作为品牌传播战略来对待，并将其发挥得淋漓尽致，用最少的投入，取得了最好的品牌宣传效果。通过事件行销的运作，最为明显的成效是华帝的知名度和美誉度得到了双重提高。
据国务院发展研究中心调查， 2001 年华帝品牌总体知名度达到 60% 以上，品牌忠诚度达 80% 以上，华帝灶具的品牌提及率、品牌知名度、市场拥有率均居第一，基本上达到了 3 年前制定的“塑造行业领导品牌”的目标。
华帝的业绩也是有目共睹，据不完全统计，从 1999 年销售额不到 4 亿元到 2002 年销售额上升至 7 亿元，每年大约递增 1 亿元。这种理性而持续稳步的增长，得益于科学而系统的品牌营销战略。华帝的目标是在 2004 年成为行业中第一个产值达到 10 亿元的民营企业。
更重要的是，有了良好的品牌基础，华帝品牌的核心化延伸已经成熟。
事件行销不是新闻炒作
许多人认为事件行销就是新闻炒作，既然是新闻炒作，就必然有许多虚假的成分。有许多企业为了新闻炒作而炒作，制造虚假新闻，蒙蔽消费者，也许有的企业知名度提高了，但却招致市场一片骂声，其最终结果都是得不偿失。
但我们从事的新闻事件，都是客观存在的一种企业行为，只是为了品牌的需要，不断的加以提炼和传播而已。比如“两权分离”，他是华帝一种治理结构的变革，是顺应企业发展需要而产生的，并不是为了新闻炒作而产生的。“万华联盟”也是促进产业升级换代的一种行业行为，只是他把市场行为与品牌传播很好地结合起来了。而“百万创业援助活动”和“研制九运火炬”则是不折不扣的公益行为。那么为什么把这些新闻变成行销事件并运作得如此成功呢？是因为我们一开始就有清晰的品牌传播策略和成熟的操作技巧，不放过任何一次提高企业知名度的机会。
相关链接：华帝企业
华帝 10 年前只是一家偏居广东省中山市小榄镇九州基村的小厂，起家时只有 100 万元和 7 位中学学历的年轻人（每人出 10 万元，另 30 万元由村委会土地入股）。 3 年后，其所生产的灶具产品位居全国第一； 10 年之后，华帝已成为全球燃具基地，并拥有灶具、热水器、抽油烟机等多种产品系列，旗下拥有全国 2000 家绿色专卖店和 5 万名绿色服务队员。 2002 年 9 月华帝热水器被评为“中国名牌产品”，进入行业三强。
三种小家电产品未来五年的市场前景：
热水器： 未来五年里我国城市热水器市场年需求量将达到 4660 万台，平均年需求 932 万台，其中大部分是更新需求。截止 2000 年 12 月底，全国获得生产许可证的企业共有 222 家，有能力生产强排热水器的仅 64 家，强排热水器销量 130 万台，发展空间广阔；尽管城市居民家庭热水器拥有率已达到 70% 以上，但仍有 46.6% 的居民家庭明确表示要在未来五年中购买热水器；
燃气灶： 未来五年我国城市燃气灶预期购买量将达到 4240 万台，平均年需求 848 万台左右。虽然目前我国城市居民家庭燃气灶拥有率已经很多，但仍有 42.4% 的居民家庭表示在未来五年内购买燃气灶；
抽油烟机： 未来五年我国城市居民对烟机的预期购买总量将达到 4680 万台，年需求约 936 万台左右。目前我国城市居民家庭拥有率已达 74.7% ，其中淘汰率较高，占 23.8% ，有 46.8% 的城市居民家庭明确表示要在未来五年内购买抽油烟机。
来源：罗斌
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