<b> 【世界经理人编者按】</b>
引领全球最新潮流的雅芳（avon）公司，是一家属于女性的公司。她深信：女性的进步和成功就是雅芳的进步和成功。
1886年，“雅芳之父”大卫·麦可尼（david mcconnell）从一瓶随书附送的小香水中受到启发，创立了“加州香芬公司”。出于对伟大诗人莎士比亚的景仰，1939年，麦可尼先生以莎翁故乡一条名为“avon”的河流重新为公司命名。从此，“雅芳”这个名字开始蜚声世界。
“姐妹们”的品牌
在116年的源远流长中，雅芳一直恪守着“信任，尊重，信念，谦逊和高标准”的价值观。如今，雅芳已经发展成为全球最大的美容化妆品公司之一，拥有43000名员工，并通过350多万名销售代表向全世界143个国家和地区的女性提供种类繁多的产品。
2001年8月，在美国《商业周刊》的“全球最具有价值的品牌”一百强的评比中，雅芳凭借着雄厚的实力和优秀的品牌形象，成为入选百强的惟一美容化妆品品牌。
2002财年是雅芳公司丰收的一年：全年销售收入超过了60亿美元；股价上涨了19%；每股利润达到了两位数的增长；其中，雅芳中国有限公司的销售收入增长了30%。
过时的雅芳？
然而，雅芳公司的天空并非总是艳阳高照。
1999年，在美国有史以来最大的经济繁荣期，雅芳的股票价格却下跌了50%，公司很不景气。越来越少的女性愿意使用雅芳的产品，销售量一落千丈。雅芳董事会成员安妮·莫尔回忆说：“当时人们心中确实存有这种疑问：雅芳时代已经过去了吗？”雅芳陷入困境的原因是复杂和多样的：
第一，雅芳沿用了100多年的传统的直销模式在美国受到新经济的冲击而面临着巨大的挑战。而在中国市场，直销已成“老鼠会”，被政府明令禁止，这对公司的销售业绩形成了巨大的冲击。
第二，公司的运营成本居高不下。效率低下，人浮于事等大公司的通病在雅芳的身上表现得很明显。而公司用于产品研发的费用却逐年下降。新产品的推出周期长达叁年，对于以时尚流行为生命的美容化妆品而言，这一周期无疑太长。
第叁，雅芳的本土化战略的实施效果不尽人意。当时，雅芳的整个经营机制都比较僵化。例如，雅芳将大中国区（大陆，香港和台湾）分公司的行销部门设在菲律宾，天高皇帝远地制定行销策略，选定的产品也不适合华人的肤质。其次，历任总裁一职都是由美国总部指派的美国公民来担任，完全不了解本地市场。
所以，当现任董事会主席兼首席执行官钟彬娴（andrea jung）在1999年11月接掌雅芳时，公司就好似一块烫手的山芋。钟彬娴曾经说过：“自从我接管公司以来，就没有轻松的时候。”然而两年以后，钟彬娴交出了一份优异的答卷。2002年5月，雅芳荣获全球最畅销的杂志《读者文摘》亚洲版评选的“最受亚洲消费者喜爱的化妆品牌的最高奖——白金奖”。她本人也被《时代》周刊评选为全球25位最有影响力的商业领袖之一。那么，钟彬娴是如何挽狂澜于既倒，使雅芳公司重新焕发生机的呢？
浴火重生
钟彬娴深知，优秀的人才是雅芳发展壮大的根基。所以，她在上任伊始就大力构建以人为本的企业文化，这其中包括：为员工提供发展和盈利的机会，给予员工富裕和快乐；以高度的热忱和诚意为每一位营业代表和顾客服务；充分尊重为雅芳发展而奉献的员工和营业代表。
此外，钟彬娴还积极实施员工的多元化战略，包括：采取措施确保公司的大门永远向有才能的人士开放；所有的员工都会获得发展和进步的机会；营造一种可以让每一个员工的独特性都能够得到充分发挥的环境。在雅芳的管理层中，妇女的比例高达86%，远高于其他任何一个位列“财富500强”的企业。事实上，公司一半的董事会成员为女性，这也保证雅芳公司能够生产出充分满足女性消费者需求的产品，雅芳是一家“比女人更了解女人”的公司。
在销售模式上，钟彬娴拓展了雅芳传统的直销方式，代之以美容专柜，专卖店，零售店和推销员四种渠道同时启动，集多种销售方式于一身的全方位销售模式。在中国，雅芳按照非农业人口的集中程度对市场进行细分。雅芳美容专柜大举进入全国各大中城市的着名商厦和超市；专卖店不仅售卖雅芳的产品，还向顾客提供专业的美容服务。
雅芳正在编织一张网，通过这张网，其产品如同血液一样在销售渠道里流淌。钟彬娴的理念是：在一个以提供服务赢得市场的时代，谁在未来能够向消费者提供最快最方便接触产品的机会，尽量缩短产品与消费者的距离，减少附加成本，谁就是最后的赢家。为了能够了解消费者的需求，了解销售队伍的甘苦，她自己甚至也加入到销售的行列当中。
对于任何一家公司而言，压缩成本，降低开支都是一个最基本的经营战略。所以，钟彬娴在刚出任雅芳董事会主席兼首席执行官时就提出要在2000年底以前削减数以亿计的成本开支。当时几乎没有人认为这个颇具野心的计划会成功，但钟彬娴声称：“没有人认为我们能做到，这反倒令我们想努力证明他们的判断是错误的。”结果，在不到一年的时间内，雅芳的供应商从300家大幅削减至75家。从推销人员下定单到商品出仓，每一个环节都实现了自动化，连运费也通过重新谈判加以了改进。所有这些努力为雅芳节约了4亿美元的开支。与此同时，雅芳的研发预算则大幅增加了46%，雅芳新产品的开发周期也随之从叁年缩短至两年。
作为一家跨国公司，雅芳深知：开拓新的市场是公司最大的潜在发展机遇。因为雅芳公司有60%的销售额是来自美国以外的市场。“如果要我预测并明确10年内雅芳最佳的市场拓展方向，一定是中国。”钟彬娴如是说。
雅芳的中国版图
实际上，早在上个世纪90年代初，雅芳就开始了在中国的扩张。1990年1月23日，雅芳投资2795万美元与广州化妆品厂合资成立“中美合资·广州雅芳有限公司”。同年11月14日，雅芳在中国正式投产，雅芳在中国的第一家分公司——广州陵园西分公司也开始了雅芳在中国的首次业务。
一直以来，雅芳在中国的关注率居高不下：先是其直销背景，后是1998年因为政策原因开始转型，雅芳在中国放弃直销以零售批发的形式销售产品。但转型之后的经营模式是否适合雅芳的发展？
事实证明，1999—2000年雅芳的业绩增长了60%，2000—2001年增长了40%，2002年业绩增长30％。另外，在销售路线上，经过四年的演变，雅芳中国有限公司完成了对中国市场的全方位渗透：遍布各地的5000家雅芳产品专卖店，开设在各大商场的近2000个雅芳专柜，100多个仓储式的雅芳专柜以及蓬勃发展的网上购物服务。
同时，雅芳中国有限公司还积极培养和吸收高级美容师和专业美容顾问，不断进行技术革新和服务创新，通过高科技来全面提升服务质量，从而迅速构筑雅芳独特的“全方位，高素质，高科技”的销售服务通路。这些措施结出了丰硕的成果，2002年，雅芳中国有限公司的销售收入同比激增30%，位列雅芳全球各大区分公司之首。
作者：周坚毅
来源：环球财经
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